조직화

조직화

조직화는 조직의 구조를 목표, 자원, 환경에 맞게 체계화하는 과정입니다. 이를 통해 목표 달성을 위한 최적의 방법과 자원 배분을 결정하며, 각 개인에게 임무를 할당하고 조직의 목표 달성을 효율화합니다. 조직화는 자원의 효율적 활용을 촉진하며 하위부문의 업무 책임과 범위를 명확히 합니다. 이로써 조직의 활동, 계획, 지휘, 통제 등 경영관리 전반에 직접적인 영향을 미치게 됩니다.

조직화
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조직화의 요소

조직의 구조: 역할과 부문화

조직은 일정 인원 이상이 모이면 자연스럽게 구조를 형성하게 되며, 상하 관계와 업무 분담이 생기면서 조직 구조가 만들어집니다. 조직 구조는 조직의 구성 부분과 직위들이 어떻게 배열되고, 그들 간의 관계가 어떻게 형성되는지를 나타냅니다. 이는 조직 내 활동의 분업과 다양한 기능 및 활동 간의 연결을 보여주며, 조직의 계층 구조, 권한 분배 및 보고 관계를 나타냅니다.

조직의 구조를 이해하기 위해서는 조직 구성원의 업무를 어떻게 분담하고 구조화해야 하는지에 대한 고려가 필요합니다. 이를 위해 업무를 합리적으로 분류하고 각 부문에 할당하는 개념인 부문화가 중요합니다. 부문화는 조직의 핵심 기능 중 하나로, 구성원의 업무를 구조화하며 작업의 전문화와 표준화에 기초합니다.

조직의 목적을 달성하기 위해서는 업무를 효율적으로 수행해야 합니다. 이를 위해 전문화는 필수적입니다. 전문화는 조직 구성원들이 특정 활동을 전문적으로 담당하는 것을 의미하며, 업무의 범위와 깊이를 정의합니다. 이로써 조직 내 업무가 구분되고 개별 구성원이 담당하는 업무가 분화되어 표준화됩니다. 또한, 각 구성원은 필요한 전문지식을 쌓고 숙련할 수 있으므로 생산성이 향상됩니다.

과업의 표준화와 권한 할당: 조직의 효율성 확보

한편 표준화는 과업을 효과적으로 수행하기 위한 핵심적인 요소 중 하나입니다. 과업의 효과적인 수행을 위해 과학적 관리법에서는 시간 연구와 동작 연구를 통해 표준 작업 절차(SOP)를 설정합니다. 이는 작업을 구체적으로 표준화하여 정확도를 높이고 생산성을 향상합니다. 업무 수행을 위한 가이드라인인 업무수행 지침, 직무기술서, 규칙 등이 작성됩니다. 표준화되지 않은 경우 임의로 과업을 수행하면 문제가 발생할 가능성이 크며 조직의 불확실성을 높일 수 있습니다. 하지만 지나치게 표준화되면 개인의 융통성이 제한되어 인간 소외 현상이 발생할 수 있습니다.

권한은 조직 내에서 가장 중요한 권력 형태 중 하나로, 직무를 수행하거나 다른 구성원에게 직무를 수행하도록 지시할 수 있는 공적인 권한입니다. 권한은 상위자가 하위자에게 명령 또는 지시로 표현되며, 또한 자신의 업무를 자율적으로 수행할 수 있는 힘으로 나타납니다. 권한은 조직 내 질서를 유지하는 핵심 요소로, 각 직무와 직위에 합리적으로 할당되어야 합니다. 권한이 과업 내용에 비해 너무 많이 할당되면 부작용이 발생하고, 너무 적게 할당되면 직무 수행이 어려워집니다.

조직은 표준화를 통해 업무를 체계화하고 권한을 합리적으로 분배함으로써 효율성을 확보합니다. 이러한 과정을 통해 업무 정확도와 생산성을 향상하며, 조직 내부의 원활한 운영을 지원합니다.

책임과 결과에 대한 책임: 조직의 질서 확립

책임은 조직 내에서 중요한 개념 중 하나입니다. 일반적으로, 책임은 특정 직무와 권한에 따라 행동하고 의무를 다하는 것을 의미합니다. 이러한 의무는 조직의 목적을 달성하기 위해 구체적으로 권한을 행사하고 일을 수행하는 데 필요한 것으로 정의됩니다. 책임은 조직 내 모든 구성원에게 부여되어야 하며, 이를 통해 조직 전체의 책임 체제가 확립되며 질서가 유지됩니다.

책임에는 단순히 일을 수행하는 의무뿐만 아니라 의사결정 결과에 대한 책임(Accountability)도 포함됩니다. 결과에 대한 책임은 각 구성원이 자체 의사결정을 내리고 그 결과에 대해 책임져야 함을 의미합니다. 이는 행동의 결과로 생긴 상과 벌을 포함하는데, 각자의 판단과 의사결정에 의해 나타나는 결과에 대한 귀속을 의미합니다.

책임과 결과에 대한 책임은 조직의 운영에 필수적인 개념입니다. 책임을 명확히 함으로써 조직의 목적을 달성하는 데 필요한 권한을 부여하고, 결과에 대한 책임을 지닌 구성원들은 자체 의사결정에 책임감을 가지며 조직의 질서와 조화된 운영을 가능케 합니다. 이를 통해 조직은 효율적으로 작동하고 원활하게 발전할 수 있습니다.

합리적 조직화 원칙: 목적 달성을 위한 핵심

조직화는 개인과 집단의 업무를 조화롭게 연결하여 공동의 목적을 달성하기 위한 필수적인 과정입니다. 복잡하고 다양한 기능들을 효과적으로 조합하려면 각 부문을 효율적으로 통합해야 합니다. 이를 위해 조직화 원칙이 필요하며, 이러한 원칙은 조직의 목적을 효율적으로 달성하기 위한 지침을 제공합니다.

조직화 원칙은 복잡하고 거대한 조직을 합리적으로 구조화하고 관리하기 위한 일반적인 원칙입니다. 이러한 원칙들은 조직을 효율적으로 운영하고 관리하기 위해 경험과 실험을 통해 개발되었습니다. 그러나 이러한 원칙들은 상황에 따라 다르며, 때로는 상충하는 경우도 있습니다. 따라서 관리자는 실제 상황을 고려하여 이러한 원칙들을 조직에 적용해야 합니다.

조직화 원칙은 조직의 효율적 운영을 위한 중요한 도구입니다. 그러나 이러한 원칙은 항상 절대적으로 적용되는 것은 아니며, 상황과 조직의 특성에 따라 조절되어야 합니다. 결국, 조직의 목적을 달성하기 위해 합리적인 원칙을 적용하고 관리자는 실제 상황에 맞게 조직화를 유연하게 조정해야 합니다.

조직화

단일 명령 계통 원칙: 조직의 일원화를 통한 효율

단일 명령 계통 원칙은 조직 내 각 구성원이 오직 한 명의 상사로부터 명령을 받고, 그에게만 보고해야 한다는 원칙입니다. 여러 명의 상사로부터 명령을 받으면 혼란이 생기고 갈등이 발생하며, 효율성이 감소하며 권한이 흐려지며 안정성이 위태로워집니다.

단일 명령 계통은 조직의 운영을 효율적으로 만들어 주며, 책임의 일원화를 보장합니다. 이 원칙은 조직의 질서와 안정성을 유지하는 데 중요한 역할을 합니다.

일원화된 명령 계통은 조직 내부의 협력과 효율성을 높이는 핵심적인 요소 중 하나입니다. 이 원칙을 준수하면 조직 내부에서의 혼란을 최소화하고 조직 구성원 간의 업무 분담과 책임 할당을 명확히 할 수 있습니다. 따라서 일원화된 명령 계통 원칙은 조직의 원활한 운영과 성과 달성을 위해 필수적입니다.

관리범위와 조직구조: 최적의 균형 유지하기

한 관리자의 직속 부하 수는 조직의 효율성과 효과성에 영향을 미치며, 조직의 규모와 구조에 맞게 조절돼야 합니다.

관리자의 능력과 조직의 성장은 관리범위를 결정하는 데 중요한 역할을 합니다. 관리범위가 넓을수록 정보 흐름이 어려워지고 업무 조정이 복잡해지지만, 좁을 경우 부하의 창의성을 억제하고 과도한 관리자 수가 필요합니다.

조직의 규모와 계층 수는 관리범위에 직접적으로 영향을 미칩니다. 넓은 관리범위는 평평한 조직 구조를 유도하고, 좁은 관리범위는 높은 계층의 조직을 형성합니다. 관리자와 하위자 간의 관계 또한 관리범위에 영향을 미칩니다.

관리의 최적 범위를 찾기 위해서는 조직의 규모, 구조, 그리고 목표에 따라 관리범위를 조절하는 전략이 필요합니다. 효율성과 혁신을 균형 있게 유지하며, 조직의 성장과 목표 달성을 지원하는 관리범위를 찾는 것이 관리자의 중요한 역할 중 하나입니다.

조직의 수직적 계층화와 그 원칙

조직 내에서는 인사, 마케팅, 생산, 기술 등의 다양한 기능을 전문화하여 조직 업무를 효율적으로 수행합니다. 이뿐만 아니라 최상위 경영진부터 차례로 부서 및 계층으로 나뉘어 수직적 계층화가 이루어져야 합니다.

계층화의 원칙은 조직 내에서 수직적 계층화가 합리적으로 이루어져야 함을 강조합니다. 계층화가 없으면 명령과 지시의 흐름이 불분명해지며, 누구에게 보고하고 누구에게 명령을 내려야 하는지가 혼란스러워집니다.

그러나 계층화가 과도하게 심화하면 정보의 흐름이 저해되고 조직 내에서 불필요한 계층의식이 강화될 수 있습니다. 반면에 계층의 경사가 완만하고 감독 범위가 넓은 평면적인 조직에서는 피감독자의 사기가 높아지며, 조직 구성원의 창의적인 활동을 촉진할 수 있습니다.

현재 조직혁신은 조직이 환경변화에 적응할 수 있도록 조직을 동적으로 변화시키는 데 중점을 두고 있습니다. 이러한 환경에서는 계층 수를 단축하고 정보의 유통을 원활하게 하여 빠른 의사결정이 이루어져야 합니다.

계층화의 원칙은 관리범위와 권한 위임과 밀접한 관련이 있으므로 이러한 요소들을 고려하여 조직을 효율적으로 조정하는 것이 중요합니다.

집권화와 분권화: 조직 내의 결정 권한

집권화란 조직 내에서 의사결정 권한이 주로 조직 상층부에 집중된 정도를 나타냅니다. 이는 최고경영자나 일부 특정한 인물 또는 그룹이 주요 의사결정을 한다는 것을 의미합니다. 집권화된 조직의 장점 중 하나는 최고경영자의 입장에서 전체 조직의 이익을 효과적으로 추구할 수 있다는 점입니다. 또한 의사결정 권한이 특정 개인이나 집단에 집중되어 있어, 조직 전체의 이익이 최고경영자를 통해 대변됩니다. 그러나 이러한 집권화는 환경의 변화에 대응하기 어려울 수 있으며, 일선 경영자들이 환경 변화에 민첩하게 대응하더라도 최고경영자가 이를 인식하지 못할 경우 적절한 대응이 어려울 수 있습니다.

반면 분권화는 의사결정 권한이 조직의 중간 계층이나 하위 계층에 상당 부분 양도되어 있으며, 중간 경영자나 일선 관리자들이 상당한 자유 재량권을 가지는 것을 의미합니다. 이러한 권한 양도는 중간 계층이나 하위 계층에서 독자적인 의사결정을 내리고 부하 직원들에게 일을 지시할 수 있는 권리를 주는 것을 말합니다. 권한의 분권화는 조직 내의 전문가를 육성하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 그러나 권한을 올바르게 분배하기 위해서는 충분한 교육, 훈련 및 경험이 필요합니다. 권한을 분배하더라도 올바른 결정을 내리기 위해서는 이러한 지원과 경험이 중요합니다.

공식화와 조직의 표준화

공식화는 조직 내에서 업무가 얼마나 표준화되어 있는지를 나타내는 개념입니다. 표준화란 조직에서 규정한 규칙, 법칙, 업무 절차 및 지침을 따르는 정도를 의미하며, 이것은 조직 내의 업무가 얼마나 구체적으로 규정되어 있는지를 나타냅니다. 공식화의 정도가 높을수록 조직의 업무는 엄격한 규칙과 절차에 따라 수행되며, 마치 설계된 대로 기계가 움직이는 것처럼 효율적으로 진행됩니다.

가장 높은 공식화 정도를 가진 조직으로는 군대를 들 수 있습니다. 군대에서는 계급마다 권한과 의무가 엄격하게 정해져 있으며, 명령과 지시는 계층적으로 이루어집니다. 이에 따라 업무 수행 방법과 책임이 분명하게 정의되어 있습니다.

반면, 공식화의 정도가 낮은 예로는 고학력 연구소를 들 수 있습니다. 연구소에서는 특정한 업무 규칙이나 지침이 적용되지 않고, 연구원들이 각자의 주제를 선택하고 자유롭게 연구를 수행합니다. 이러한 조직에서는 창의성이 중요하며, 각 연구원이 독립적으로 일을 처리합니다.

  • 장점: 공식화된 조직에서는 통솔이 수월하며, 큰 규모의 조직을 효과적으로 관리할 수 있습니다. 조직 규모가 커져도 효율적인 통합이 가능합니다.
  • 단점: 공식화된 조직에서는 개별 창의성이 억제될 수 있으며, 변화를 추구하기 어렵다는 단점이 있습니다. 규칙을 따르기만 하면 되므로 창의적인 문제 해결이 떨어질 수 있습니다. 또한 조직 내의 규칙에 얽매여 변화의 필요성을 인식하지 못할 수 있습니다.


경영 전략

경영 전략과 의사결정

경영자의 결정 범위에 따른 경영 전략의 분류

경영자가 직면하는 결정의 범위와 수준에 따라 경영 전략은 전사적 전략, 사업 단위 전략, 기능별 전략으로 구분됩니다.

전사적 전략

기업 전체가 향해야 할 방향을 결정하는 것으로, 확장, 안정화, 축소 등의 선택을 포함합니다. 이는 기업이 어떤 사업 영역에서 활동할지를 결정하는 것입니다. 주로 수평적 통합, 수직적 통합, 합작 투자, 다각화 등의 전략을 고려합니다. 이러한 전략의 성과 측정 지표는 기업의 생존, 성장, 이윤 등입니다.

사업 단위 전략

각각의 전략적 사업 단위에 맞춰 구체적인 전략을 수립하는 것입니다. 이는 어떻게 경쟁할지를 결정하는 문제로, 경쟁 전략이라고도 합니다. 내부 자원을 활용하여 경쟁 기업과 어떻게 경쟁할 것인지를 연구합니다. 사업의 종류와 시장 상황에 따라 설비 투자나 기술 기반의 차별화 전략을 고려해야 합니다.

기능별 전략

제조, 판매, 인사, 재무, 관리, 연구·개발 등 경영 기능별 전략을 수립하고 구체화하는 것입니다. 이는 사업 단위 전략의 실행을 용이하게 하기 위해 각 기능 부서마다 실행할 전략을 설정합니다. 기능적인 기반이 탄탄하지 않다면 상위 수준의 전략 실행이 어려워지므로 이 부분은 중요합니다.

전사적 수준에서는 사회적 요구와 기대, 기업의 우선순위, 경영 철학, 사명 등을 중점으로 고려하며, 사업 단위에서는 시장, 경쟁, 기술 환경 및 이해관계자 집단과 같은 외부 환경의 기회와 위협을 고려합니다. 또한 기능별 전략은 자사의 강점과 약점을 분석하여 비교우위를 중점으로 고려합니다.

경영 전략

의사결정

기업이 목표를 성공적으로 달성하기 위해서는 부합하는 계획을 수립하고, 계획의 원활한 실행을 보장하기 위해 조직을 형성하고 효과적으로 감독하고 통제해야 합니다. 이를 위해 경영자는 해결해야 할 문제를 파악하고 필요한 정보를 수집하며 분석한 후 여러 가지 대안을 조사하게 됩니다. 그 가운데 가장 적절한 대안을 선택하는 과정을 의사결정이라고 합니다.

경영자는 다양한 상황에서 지속해서 의사결정을 수행합니다. 즉, 기업의 목표를 달성하기 위해 계획 수립, 조직 구성, 지도, 통제 등 경영 활동할 때마다 의사결정 단계를 거치게 됩니다. 또한 현재 성과가 목표나 기대에 미치지 못할 때, 또는 더 나은 방향으로 개선할 수 있다고 판단될 때도 의사결정이 이루어집니다. 경영자가 선택해야 하는 의사결정 내용과 상황은 다양하며, 어떤 문제는 간단하고 일상적이지만 다른 문제는 이전에 경험하지 않은 복잡하고 모호한 문제일 수 있습니다. 예를 들어, 신제품 개발과 관련된 문제는 기업의 경쟁력과 성장에 직접적으로 영향을 미치는 중요한 문제입니다. 따라서 의사결정은 기업 경영에서 중요한 역할을 하며, 일부 학자들은 의사결정이 기업 경영 자체라고 강조할 정도로 그 중요성을 강조합니다.

기업 내 의사결정은 전략적, 관리적 및 운영적 의사결정으로 분류될 수 있습니다.

  • 전략적 의사결정은 조직의 목표를 수립하고 장기계획을 개략적으로 수립하는 과정을 말합니다. 주로 최고경영진이 참여하며, 공장 위치 결정, 자금 조달, 생산 상품 결정과 같은 결정 사항이 여기에 속합니다. 전략적 의사결정은 장기적이며 미래를 예측해야 하므로 상당한 불확실성을 내포하고 있습니다.
  • 관리적 의사결정은 전략적 의사결정의 실행을 위한 구체적인 결정을 다룹니다. 이 결정은 주로 중간 경영진에 의해 이루어지며, 공장 배치, 인원 채용 및 개발, 예산 배정, 생산 계획 등을 다룹니다. 관리적 의사결정은 성과 극대화를 위해 자원 조직화에 초점을 둡니다.
  • 운영적 의사결정은 특정 작업을 효율적으로 수행하기 위한 결정으로, 주로 일선 감독자에 의해 이루어집니다. 이는 재고 주문 시기와 주문량을 결정하거나 개별 작업자에게 작업을 할당하는 등 기업의 일상적인 운영과 관련된 의사결정을 다룹니다.

그뿐만 아니라 경영 의사결정은 정형적 의사결정과 비정형적 의사결정으로 나뉩니다.

  • 정형적 의사결정은 반복적이고 일상적이며 구조화된 결정을 의미합니다. 따라서 관습적으로 다루거나 명확한 처리 절차나 경로가 개발되어 있습니다. 최근에는 이러한 결정을 OR(Operations Research) 기법과 컴퓨터를 통해 처리하는 경우가 많습니다.
  • 비정형적 의사결정은 일회적이고 예외적이며 구조화되지 않은 결정을 나타냅니다. 따라서 프로그램화하기 어려우며 개인의 경험, 판단, 능력 등이 큰 영향을 미칩니다.

목표지향적 관리(Management by Objective: MBO)

MBO(Management by Objective)는 조직 구성원이 각자의 직무에 대한 측정 가능한 목표를 설정하고 달성할 책임 부문을 명시하며, 이를 관리자와 협의하여 목표를 수행하는 시스템을 의미합니다. 이는 개인 또는 그룹의 목표 인식을 확립하고 활동을 기업의 목표와 직접적으로 연결하는 데 주로 사용됩니다.

MBO에서 자기통제의 중요성

MBO의 핵심 개념 중 하나는 자기통제입니다. 이를 통해 구성원의 직무에 대한 만족도를 높이고 조직의 목표를 효과적으로 달성할 수 있습니다. MBO를 통해 목표를 설정하고 계획을 세우는 전체 과정에서 자기통제의 개념을 명확히 이해하는 것이 중요합니다.

목표설정 및 계획 과정

MBO를 실행하기 위해서는 먼저 최고 경영진이 조직의 근본적인 목표와 전략을 반영하는 전반적인 목표를 수립해야 합니다. 이러한 전략적 목표는 조직의 모든 구성원에게 전달되며, 이후 MBO를 실행하려면 구체적인 연도별 목표가 설정되어야 합니다. 이러한 단계에서 직무체계가 확립되어야 합니다.

개별 목표 협의 및 설정

다음으로, 개별 목표를 협의하고 설정하는 것이 MBO에서 핵심적인 과정입니다. 관리자들은 조직 전체와 각 부서에 부여된 목표를 설명하고, 구성원들이 목표를 달성하기 위해 어떤 일을 할 수 있는지 스스로 생각하도록 격려합니다. 개별 면담을 통해 각자의 목표를 협의하고 결정합니다. 이때 목표는 수량적으로 검증할 수 있도록 설정되어야 하며, 필요한 시간도 명확하게 제시되어야 합니다. 관리자들은 상담과 조언을 통해 구성원들에게 자신감을 부여하고 조직 목표에 기여하고 있다는 인식을 제공해야 합니다.

진행 상황 검토 및 평가

설정된 목표는 적절한 기간 진행 상황을 검토하고 조정할 수 있습니다. 조직 또는 개인 목표에 변화가 있는 경우, 관리자는 구성원과 개별적으로 목표 달성 정도를 평가합니다. 결과와 실패에 대한 원인을 분석하고 성과에 따라 보상을 제공합니다. 이러한 평가 단계는 계속된 MBO 프로세스에서 다음 목표 설정 단계로 이어집니다.

목표의 중요성과 측정 가능성

분명한 목표 없이 경영을 하는 것은 우연에 맡긴 것과 다를바 없습니다. 명확한 목표 없이는 개인 또는 그룹이 활동을 효과적이고 효율적으로 수행하기 어렵습니다.

목표는 반드시 입증 가능해야 합니다. 다시 말해, 일정 기간 동안 목표가 어떻게, 얼마나 달성되었는지에 대한 타당한 근거를 제시할 수 있어야 합니다. 일반적인 목표만으로는 결과를 파악하기 어렵지만, 투자 수익율 12%와 같은 목표는 언제, 어떻게 많은 수익을 창출했는지를 분명하게 보여줍니다.

때로는 결과물을 입증 가능한 용어로 진술하는 것이 어려울 수 있습니다. 특히 인사관리나 행정과 관련된 목표의 경우 더 어려울 수 있습니다. 그러나 준비 시간이 500시간을 넘지 않고 12월 31일까지 생산부서에 전산시스템을 설치하는 것과 같이 목표를 세분화하고 측정 가능하게 만들 수 있습니다. 목표의 품질과 속성까지 측정 가능하게 하면 목표 달성을 더욱 효과적으로 추적할 수 있습니다.

MBO의 장점과 한계

MBO를 실행하면 개인들은 목표 설정에 직접 참여하며 감독자가 목표를 단순히 부과할 때보다 더 큰 열성을 보이게 됩니다. 목표 설정과 회의를 통해 원활한 의사소통을 가능하게 하며 목표가 더 명확하고 조절 가능하게 됩니다. 아울러 종업원이 직무에 대한 목표 설정에 참여하므로 목표가 더 현실적으로 설정됩니다.

MBO를 통해 개인들은 목표에 비춰 결과를 평가하고, 목표 달성에 기여하는 활동을 지속하거나 변경할 수 있습니다. 구체적이고 측정 가능한 목표 덕분에 개인들은 자신의 성과를 더 효과적으로 통제하고 더 많은 자기통제 기회를 얻게 됩니다. 개인의 성과를 어떤 사람인지가 아니라 어떤 성과를 달성했는지 중점적으로 평가하므로 평가가 객관적으로 이루어지고, 성과평가를 더 효과적으로 만들어 조직에 유익한 결정을 내리도록 돕습니다.

한편, MBO를 실행하려면 종업원과 경영진의 태도를 변화시켜야 하며, 때로는 조직 재편성이 필요합니다. 따라서 MBO는 시간이 많이 걸릴 수 있습니다. MBO상 대부분의 목표는 1년 이내의 것들이므로 장기적 효과를 놓치기 쉬우며 양적 목표만을 중점적으로 측정하면 질적인 측면을 간과할 수 있습니다. 그리고 최종 결과에 초점을 두므로 목표를 달성하기 위해 어떤 행동이든 받아들이려는 경향을 조장할 수 있습니다. 이러한 태도가 장기적으로 조직에 불리한 결과를 초래할 수 있습니다.


경영계획

경영계획

경영계획의 기본개념

경영관리의 순환과정 중 계획은 맨 처음에 시작되는 활동입니다. 이 과정은 모든 조직에서 가장 중요하게 여겨지며 조직의 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 방법을 결정하는 과정으로, 성과에 매우 큰 영향을 미칩니다. 경영계획은 다음과 같은 단계로 구성됩니다:

  1. 조직의 사명과 전체적인 장기 및 단기 목표 설정
  2. 조직 내 각 부서와 개인별 목표 설정
  3. 목표를 달성하기 위한 전략과 전술 선택
  4. 다양한 목표, 전략 및 전술에 필요한 자원(인적, 물적, 재무적, 정보적) 할당

이러한 경영계획은 최고경영자뿐만 아니라 중간경영자와 일선 경영자에게 모두 필요한 활동입니다. 따라서 경영계획은 기업의 모든 경영활동을 아우르는 설계도 역할을 하며, 미래를 예측하는 중요한 활동입니다.

계획은 미래의 불확실성에 대응하기 위한 방향을 제시해주고, 목표 달성에 집중할 수 있도록 도와줍니다. 또한 자원을 효율적으로 활용하여 최소의 비용으로 최대의 성과를 얻을 수 있도록 돕습니다. 또한 설정된 목표와 달성된 목표를 비교하여 기업의 성과를 평가하는 기준 역할을 합니다.

현대기업의 경영계획은 전략적 경영입니다. 기업 간 경쟁이 치열하고 소비자의 다양한 요구와 취향이 변화하면서, 단기적인 계획만으로는 지속적인 성장과 발전을 기대하기 어려워졌습니다. 따라서 장기적이고 전략적인 경영이 필요하며, 이를 위해 정보통신기술, 생명공학, 컴퓨터 테크놀로지와 같은 분야의 발전이 새로운 시장을 만들거나 기존 시장을 변화시키는 역할을 합니다.

마지막으로 중장기 경영계획은 비전을 실현하기 위한 행동계획으로, 3~5년 동안의 계획을 포함합니다. 이러한 경영계획은 기업의 사명과 비전을 기반으로 하며, 그것을 연간 계획으로 세부화시킵니다.

모든 일은 계획에서 시작합니다. 계획은 모든 활동의 방향을 결정하며, 각 작업의 목표를 설정하고 세부 사항을 설계하는 과정을 포함합니다. 배가 출발할 때 잘못된 방향을 향하면 목적지에 도달할 수 없는 것처럼, 경영활동에서의 계획이 방향을 잃으면 기업의 목표 달성이 어려워집니다. 현대 경영에서 중요한 부분은 기업의 전략 수립과 실행인데, 이는 바로 계획 활동에 해당합니다.

경영계획

전략적 경영계획 과정

전략은 기업이 기본적이고 장기적인 목표를 설정하고 그 목표를 달성하기 위한 자원 배분과 행동 경로 선택 과정을 말합니다. 이것은 1년에 한 번만 하는 연례적인 행사의 결과물이 아니라, 외부 환경이 지속해서 변화하는 상황에서 장기적인 전략이 계속 조정되어야 하는 것입니다. 전략적 계획화는 전략적 의사결정의 과정입니다. 전략적 계획화의 중요성을 간단히 설명하면 다음과 같습니다.

첫째, 기업의 규모가 커지고 사업 분야가 다양화되면서 부문 간의 조율이 중요한 문제가 되었습니다. 경영전략을 통해 기업의 목표를 명확히 설정하고 달성을 위한 계획과 활동을 공식화함으로써, 마케팅, 재무, 생산, 연구개발 부문 간의 갈등을 줄일 수 있습니다.

둘째, 기업 환경이 변화의 속도가 완만하지 않고 급격하게 진행되고 있는 경우, 전략을 수립하기 위해 과거의 경험이나 노하우, 사업 방법을 활용할 수 있습니다. 그러나 현재와 같이 기술, 경제, 사회 등의 분야에서 급격한 변화가 진행되고 있을 때는 미래의 독특한 문제나 상황에 맞는 새로운 전략이 필요합니다. 특히 규제, 혁신적인 정보통신 방법의 개발, 컴퓨터 기술의 진보와 같은 기업 환경의 변화는 전략적 경영의 중요성을 높이고 있습니다.

그러면 전략적 계획화 또는 전략적 결정은 어떤 과정을 거치게 될까요? 전략 계획 수립 과정은 비전과 경영 이념 설정, 외부 환경 분석, 내부 자원 평가, 실행 전략 수립, 구체적인 전략안 개발 단계로 구성됩니다. 각 단계를 간략히 살펴보겠습니다.

사명과 비전의 설정

전략 수립의 첫 번째 단계는 기업의 이유와 원하는 미래 상황을 명확하게 제시하는 것입니다. 다시 말해, “이 회사의 목표는 무엇인가?”라는 질문에 명확하게 대답해야 합니다. 모든 조직은 인력, 자원, 재정, 기술 등을 투입하고 소비자에게 가치 있는 것을 제공하기 위해 존재합니다. 일관된 방향으로 나아가기 위해 모든 구성원에게 기업의 목표와 원하는 미래를 비전으로 제시해야 합니다. 비전은 성공을 가능하게 하고 동기부여를 제공해야 합니다. 또한 비전은 모든 일의 우선순위를 알게 해주고 변화무쌍한 환경에서 대담한 행동을 가능하게 해야 합니다. 기본적으로 비전이 없으면 장기적인 성공이 어려울 것입니다. 장기적인 성공이 없는 기업에 종사하거나 투자하는 사람들은 많지 않을 것입니다.

그다음은 비전을 실현하기 위한 전략을 수립해야 합니다. 전략은 장기 계획과 단기 계획으로 나뉘며, 기업 문화는 기업의 토양에서 자라고 성장하는 나무와 같습니다. 전략 수립의 첫 번째 단계는 전사적 결정입니다. 기업의 전사적 목표는 주요 계획의 방향성을 제시합니다. 이것이 반영되어 사업 부문에서 목표를 설정합니다. 각 부문의 목표는 직속 부서의 목표를 조정하는 역할을 하며 하위 부서로 이어집니다. 즉, 목표가 계층 구조를 형성합니다. 각 사업 부문이나 부서의 책임자가 전사적 목표를 충분히 이해하면 하위 부서로 내려갈수록 목표가 더 정확해집니다.

외부 환경의 분석

외부 환경 분석은 기업이 경영활동을 수행하거나 새로 시작하려는 지역에서 기업의 활동에 큰 영향을 미치는 요인을 분석하는 과정입니다. 이 과정에는 기존 및 잠재적 고객 그룹 분석, 경쟁 업체 분석, 전반적인 경제 여건 분석, 기술 발전 예측 등이 포함됩니다. 이를 통해 기업의 성장을 결정하는 주요 성공 요인을 식별하고, 이를 기반으로 기업의 경쟁력을 위협할 수 있는 요소와 미래 성장 기회를 파악할 수 있습니다.

외부 환경에서는 경쟁에 직접적으로 영향을 미치는 요인들이 특히 중요합니다. 경쟁이 전혀 없는 산업은 없지만 다양한 요인에 따라 경쟁 정도가 다릅니다. 경쟁 상황을 결정하는 경쟁요인 및 도메인 위협을 주는 요인은 새로운 경쟁자의 진입 위협, 기존 업체 간의 경쟁 정도, 대체재, 공급자 및 구매자의 교섭력 등 다섯 가지입니다. 이에 대응하기 위한 기회는 다음과 같습니다.

위협요인별 선제기회

  1. 진입 위협: 시설 확장, 수직적 통합, 생산 공정 혁신
  2. 공급자의 교섭력: 신소재 및 부품 개발, 공급 안정화 및 확보(장기 계약, 생산장비 연계, 유통 지배)
  3. 구매자의 압력: 시장 분할, 브랜드 이미지 및 신념 강화, 핵심 사항 확보, AS 및 소비자 교육 확대, 유통 경로 지배
  4. 대체재의 위협: 제품 범위 확대, 신제품 도입, 설계 및 의장 혁신
  5. 동종 업계의 경쟁도: 위의 여러 대안 결합

내부 자원의 평가

제3단계는 내부환경을 분석하여 자사의 강점과 약점을 환경의 기회와 위협에 대응하는 방향을 결정하는 과정입니다. 기술 능력, 마케팅 역량, 유통 네트워크, 자금 조달 능력, 생산 역량, 인적 자원 등 기업이 보유한 내부 능력을 경쟁사와 비교하는 단계입니다. 이를 통해 기업의 약점이나 취약한 부분을 식별하고, 단기적으로 이러한 약점을 보완할 계획을 수립할 수 있습니다.

환경의 기회와 위협을 자사의 강·약점과 결합하여 분석하는 것을 강·약점과 기회 위협이라고 합니다. 이 분석을 통해 네 가지 기본 전략 방향을 결정합니다. WT 전략은 약점을 최소화하고 위협을 회피하는 전략으로 “미니-미니” 전략이라고도 합니다. WO 전략은 약점을 최소화하고 기회를 최대화하는 전략입니다. ST 전략은 기회를 최대화하면서도 강점을 활용하는 전략이며, SO 전략은 기회를 최대화하면서 강점을 활용하는 가장 바람직한 전략입니다.

SWOT 분석에 나타난 요소들은 특정 시점의 분석이며, 환경은 역동적입니다. 일부 요소는 급격하게 변할 수 있지만 다른 요소들은 상대적으로 변화가 적을 수 있습니다. 따라서 전략 기획자는 다른 시점에서의 SWOT 분석을 수행해야 합니다. SWOT 분석은 과거부터 현재까지 이어지며, 미래에서도 다양한 시점에서 수행되어야 합니다.

실행전략의 수립

이처럼 SWOT 분석은 자사의 능력을 환경과 연결해 측정하는 유효한 도구입니다. 그렇다면 제품과 시장을 어떻게 연관시키고, 제품 시장 조건이 변할 때 비즈니스 방향을 어떻게 설정해야 할까요? 이것이 성장 방향에 관한 문제입니다. 가장 간단한 제품-시장 전략은 시장 진입, 시장 확장, 제품 개발, 다각화와 같은 전략 방향을 고려합니다.

제품-시장 전략을 결정하면 기업이 보유한 경쟁 우위에 따라 기본 경쟁 전략을 선택하게 됩니다. 원가 지배, 차별화, 집중과 같은 전략 중 하나를 또는 조합을 선택하게 됩니다.

  • 차별화 전략: 경쟁사와 구별되는 제품을 제공하여 경쟁 우위를 확보하려는 전략입니다. 다양한 기능 추가, 디자인 개선, 품질 향상 등을 통해 고가 제품으로 인식되거나 우수한 애프터서비스를 제공하여 고객의 선호도를 높이는 경우가 있습니다. 이에 따라 대량 생산보다는 다양한 제품을 소량 생산하게 되며, 제품 가격을 높여 마진을 높일 수 있습니다.
  • 원가 지배 전략: 낮은 원가를 유지하여 가격을 낮추고 대량 판매를 유도하여 시장 점유율을 확대하려는 전략입니다. 낮은 원가는 생산 원가뿐만 아니라 판매 및 유통 비용을 포함한 전체 원가에서 경쟁사보다 낮다는 것을 의미합니다. 이를 통해 시장 점유율이 확대되면 대량 생산이 가능하며, 이는 원가의 감소로 이어져 가격 경쟁력을 향상할 수 있습니다.
  • 집중 전략: 원가 지배와 차별화 전략이 산업 전반에 적용되는 반면, 집중 전략은 특정 시장을 집중적으로 충족시키는 것에 중점을 둡니다. 특정 시장에 경영 리소스를 집중적으로 투자하여 경쟁하고자 하는 전략입니다. 기업의 제품이나 서비스를 전체 산업에 맞추기보다 경쟁 우위를 누릴 수 있는 특정 부분을 강조합니다.

구체적인 전략안의 개발

제4단계에서는 다양한 대안을 고려하고 최적의 대안을 선택한 후, 이를 구체화하는 전략안을 개발해야 합니다. 전략안을 개발할 때는 그것의 장단점을 파악한 후 전제조건과 목표를 고려하여 신중히 검토해야 합니다. 예를 들어, 어떤 한 방법이 가장 수익성이 높다고 판단되더라도 그것은 더 많은 현금 투자를 필요로 할 수 있거나 현금 회수 기간이 오래 걸릴 수 있습니다. 반면 다른 대안은 수익성과 위험이 모두 적을 수 있습니다. 장기적으로 고려해보면 후자를 선택하는 것이 더 나은 결정일 수 있습니다.

일반적으로 전략안은 필요한 기술, 마케팅, 재무 및 인적 자원의 확보 방법과 제조 및 연구개발 계획을 포함하여 조직 및 경영 능력의 활용 방법 등이 구체화합니다.


미시적 환경

경영 환경: 미시적 환경

미시적 환경
미시적 환경

미시적 환경

미시적 환경은 기업의 성공과 실패에 직접적으로 영향을 미치는 환경으로, 주로 소비자 환경, 경쟁자 환경, 원료 공급자 환경, 그리고 종업원 환경으로 나누어집니다. 이러한 환경은 각 기업의 특성에 따라 독특하게 나타나며, 기업이 전략을 수립하고 목표를 달성하는 데 영향을 미치는 중요한 요소입니다.

소비자 환경

소비자는 제품과 서비스를 구입하는 과정에서 기업의 생존에 필수적인 역할을 하는 미시적 환경 요소입니다. 그러므로 소비자의 소비 습관 변화는 기업의 경영성과에 직접적인 영향을 미칩니다. 또한 소비자들은 저렴한 가격, 높은 품질, 독특한 디자인, 훌륭한 서비스를 요구하며, 제품을 구매하기 전에 다양한 정보를 수집하여 최상의 결정을 하려고 합니다. 이는 경쟁 기업들 사이에서 소비자에게 경쟁의 여지를 제공합니다. 그렇기 때문에 소비자는 제품을 구매하는 것뿐만 아니라, 기업에 저렴한 가격과 높은 품질, 그리고 훌륭한 서비스를 제공할 것을 요구하며, 이러한 요구에 부응하는 기업이 경쟁에서 우위에 서게 됩니다.

소비자의 영향력은 여러 가지 측면에서 나타납니다. 첫째, 소비자가 특정 제품을 많이 구입할수록, 그들의 영향력은 상대적으로 높아집니다. 중요한 점은 기업이 상품을 제공하는 소비자의 종류에 따라 소비자의 영향력이 달라진다는 것입니다. 중간소비자가 대량으로 상품을 구입하는 경우, 기업은 중간소비자에게 유리한 입장에 있습니다. 게다가 정부 조달의 경우, 정부는 수요의 주요한 공급자이며, 이에 따라 기업에 유리한 입장을 제공합니다.

둘째, 소비자 단결력이 강해질수록 기업은 어려운 환경에 직면하게 됩니다. 소비자의 단결은 정치적인 영향력을 가지며 소비자의 권리를 보호하기 위한 정부 정책을 만들 수 있습니다. 최근에는 제품 리콜 제도나 특정 제품에 대한 소비자 운동이 소비자의 단결력을 강화하고 있는 사례로 볼 수 있습니다.

셋째, 경쟁 기업이 많이 존재할수록 소비자의 영향력은 증대되며, 기업은 소비자와 협상해야 하는 경향이 커집니다. 시장의 개방과 소득 증가로 인해 다양한 제품을 제공하는 기업의 숫자가 증가하고, 소비자는 제품 선택 폭이 넓어집니다. 이에 따라 경쟁 기업 사이에서 소비자의 힘은 더욱 강화되며, 기업은 미시적 환경에서 경쟁력을 강화하기 위해 노력해야 합니다.

경쟁자 환경

경쟁자는 동일한 산업에 속한 기업으로, 같은 제품이나 서비스를 생산하고 판매하는 기업을 가리킵니다. 대부분의 경우, 같은 산업 내에서 경쟁자가 존재하는 것이 일반적이며, 이러한 경쟁자들이 기업의 성과에 상당한 영향을 미친다고 할 수 있습니다. 경쟁 상황에서 경쟁자의 활동을 예측하고 대응해야 하며, 이를 위해 가격 인하, 신제품 도입, 광고 전략 등과 같은 경쟁 전략이 사용됩니다.

기업은 경쟁 기업에 적절하게 대응하기 위해 먼저 경쟁 상대를 정확하게 파악해야 합니다. 이를 위해 기업 경영자는 경쟁 분석을 수행하며, 이 과정에서 경쟁 상대를 식별하고 그들의 동향을 파악하며, 자신의 강점과 약점을 분석합니다. 경쟁 상대 파악은 단순한 작업이 아니며, 체계적이고 포괄적으로 이루어져야 합니다.

먼저, 경쟁 상대는 국내뿐만 아니라 국제 시장에서도 존재할 수 있음을 인식해야 합니다. 특히, 외국 기업은 작은 규모로 시장에 진출하기 시작할 수 있으므로 이를 파악하는 것이 중요합니다. 또한 운송 및 물류 기술과 정보화의 발전으로 인해 경제가 글로벌화되고 있으므로 국제적 경쟁을 항상 고려해야 합니다.

둘째, 다른 산업에서 업종을 전환하는 기업도 경쟁 상대로 고려되어야 합니다. 예를 들어, 식품 회사로 알려진 CJ 주식회사가 신약 및 제약 시장에 진출한 것처럼, 완전히 다른 업종의 기업이라 할지라도 기술적으로 유사한 제품을 생산하고 판매한다면 경쟁 상황이 발생할 수 있습니다.

셋째, 새로운 형태의 경쟁 기업이 나타날 수 있습니다. 예를 들어, 인터넷이나 케이블 방송을 통한 온라인 판매는 기존의 유통 기업에 대한 경쟁 상대로 간주할 수 있으며, 외국 계열 및 대형 할인점과 같은 유통 업체도 기존의 재래시장이나 소매점에 대한 경쟁 상대로 볼 수 있습니다. 이러한 새로운 경쟁 기업은 예기치 않게 등장할 수 있으므로 주의가 필요합니다.

공급자 환경

공급자란 기업이 제품과 서비스를 만들기 위해 필요한 자원을 제공하는 역할을 하는 사람 또는 기업을 의미합니다. 주로 원료나 부품을 제공하는 공급자들뿐만 아니라 은행, 주주, 투자자, 그리고 다른 금융 기관과 같은 자본 공급자들도 있습니다. 이러한 공급자들이 기업의 경영 전략에 미치는 영향은 상당히 큽니다. 예를 들어, 공급자가 원료의 가격을 올릴 경우, 기업은 시장 점유율을 유지하기 위해 이익을 줄이더라도 현재 가격을 유지해야 할지, 제품 가격을 조정해야 할지, 아니면 제품 생산 방법이나 양을 조절해야 할지와 같은 다양한 전략적 선택을 고민해야 합니다. 즉, 공급자의 자원 가격 변동이 기업의 제품 원가와 품질에 영향을 미치므로, 기업은 이에 대한 전략을 세워야 합니다.

이러한 관점에서 공급자 선택은 기업의 경영 전략에서 매우 중요한 의사 결정 사항 중 하나입니다. 그러나 공급자 선택은 공급자의 수와 제공되는 자원의 종류에 따라 다양하며, 기업과 공급자 간에는 다양한 형태의 상호 관계가 형성됩니다. 강력한 공급자는 주로 기업의 이익을 감소시키는 경향이 있으며, 특히 기업이 공급자의 변화를 제품 판매로 전이할 수 없는 경우에는 더욱 그럴 것입니다. 이러한 이유로 많은 기업이 수직 통합을 선택하고 있으며, 공급자와의 관계를 더욱 강화하려는 추세가 있습니다.

공급자 환경에서 자원 시장의 구조, 개별 공급자의 수, 그리고 관계뿐만 아니라, 미시적 환경 변화에 대한 예측도 매우 중요합니다. 예를 들어, 자본의 공급은 국내 자본 시장 구조와 정부의 대외 정책에 영향을 받습니다. 해외에서 자본을 차용할 수 있는 길이 열리면 자본의 이용 가능성뿐만 아니라 국내 금리도 하락할 수 있습니다. 따라서 공급자 환경을 변화시킬 수 있는 다양한 요인에 대한 분석과 예측을 기반으로 기업은 자신에게 유리한 미시적 환경을 조성해야 합니다.

종업원 환경

종업원은 기업의 제품이나 서비스 생산에 꼭 필요한 인재로, 투입 요소 중요한 한몫을 담당합니다. 더불어 경영 과정에서 독립적인 의사 결정을 통해 경영활동의 방향을 영향을 주기도 합니다. 따라서 궁극적인 기업 목표를 달성하기 위해서는 종업원을 단순한 투입 요소로만 보는 것이 아니라, 내부 고객으로서 고려하고 만족시켜야 합니다.

무엇보다도 대부분의 기업에서 종업원들이 노조의 구성원임을 고려해야 합니다. 노조는 회원을 모집하고 회비를 걷으며 종업원을 대표하고 필요할 때 종업원을 보호하는 역할을 합니다. 특히, 노조는 종업원을 대변하여 적정한 임금, 작업 환경, 그리고 직업 안전을 확보하기 위해 노력합니다. 그래서 오늘날 경영자와 노조는 서로 협력하여 역할을 나누고 기업의 생존과 성장을 위해 함께 노력해야 하는 동반자 관계에 있습니다.

노조가 종업원의 이익을 보호하는 것을 목표로 하기 때문에, 초기에 노조와 기업 간에 상호 적대적인 관계가 형성되기도 합니다. 그러나 기업이 국내뿐만 아니라 국제적인 경쟁에 직면하면서 과도한 노조 활동이 기업의 비용을 높이고 생산성을 낮춰 경쟁력을 약화하는 경우가 늘어나고 있습니다. 따라서 종래의 적대적인 관계 대신, 기업의 성장과 직업의 안정을 공동으로 추구하기 위해 상호 협력하는 경우도 더 많아지고 있습니다. 이 과정에서 기업은 종업원을 경영에 참여시키는 한편, 종업원 주식 소유제도와 같은 방식으로 종업원이 기업의 장기적인 성장에 관심을 가지도록 유도하는 정책을 적용하는 경우가 많아지고 있습니다.


경영 환경

경영 환경: 거시적 환경

경영 환경의 이해

경영 환경

기업은 고립된 것이 아니며, 살아있는 유기체처럼 환경과 상호작용하며 제품과 서비스를 만들어내어 목표를 달성합니다. 이 과정에서 외부 환경과 끊임없이 상호작용하며 내부 환경도 변화합니다. 그래서 경영자는 항상 경영 환경을 고려해야 합니다. 경영 환경을 분석하고 파악하여 현재 기업의 성장에 필요한 것을 찾고, 위협이 되는 요소를 피하며, 구조적 문제를 해결하기 위한 방법을 모색해야 합니다.

환경 적합과 환경집단

기업은 환경과 끊임없는 교류를 통해 살아가는 거래적 생태 시스템입니다. 따라서 환경 변화에 따라 자신의 위치를 조정해야 합니다. 기업은 자신의 위치를 조절하여 환경에 적응하려고 노력합니다. 이러한 환경적응은 변화와 혁신을 의미하며, 모순과 갈등을 동반합니다. 모순과 갈등은 일상적인 현상이며, 이를 통해 기업은 자신을 변화시키고 성장합니다.

환경은 다양한 요인으로 구성되어 있습니다. 시장 관점에서 보면 자원 투입과 관련하여 자본시장, 노동시장, 원재료시장, 기술시장 등이 관련됩니다. 또한 기업 내부의 변환과정을 거쳐 제품시장과의 관계도 발생하며, 이로써 기업의 경쟁적 위치가 결정됩니다. 또한, 정부와의 관계도 중요한 환경적 선택 분야가 됩니다. 이렇게 투입시장 관계, 산출시장 관계, 정부와의 관계로 나눌 수 있습니다. 이러한 환경적 요소들은 기업환경을 결정하는 환경집단을 형성하며, 이해관계를 갖고 있습니다. 환경집단은 기업에 압력을 가하거나 대항 세력이 될 수 있습니다. 이해관계자들은 서로 다른 이해관계를 가지고 있으므로, 기업은 이해관계를 조율해야 합니다.

환경의 종류

경영 환경은 기업 내·외부의 다양한 요인들로 구성되어 있습니다. 불확실성이 대표적인 특징입니다. 일반적으로 기업은 거시적 환경과 미시적 환경을 직면하게 됩니다. 그러나 이 둘은 엄격하게 구분되지 않으며, 기업의 성격과 활동에 따라 변화합니다. 예를 들어 국가 경제의 발전은 정부의 정책과 전략에 의해 영향을 받지만, 정부의 역할도 경제 발전과 함께 변화합니다. 거시적 환경과 미시적 환경은 상호작용하며 기업에 간접적으로 영향을 미칩니다. 경제 발전이 고객의 의식 수준과 사회문화에 영향을 미치면 기업의 경영활동에도 영향을 미칩니다. 이처럼 기업환경은 다차원적이며 기업에 복합적으로 작용합니다. 거시적 환경에는 사회/문화적 환경, 정치/법률적 환경, 기술적 환경, 경제적 여건 등이 포함되며, 미시적 환경에는 고객, 경쟁자, 공급자, 종업원 환경 등이 있습니다.

거시적 환경

거시적 환경은 다음과 같이 분류할 수 있습니다: 사회/문화적 환경, 정치/법률적 환경, 기술적 환경, 그리고 국내외 경제적 상황을 포함한 경제적 환경입니다. 이러한 환경 요인들은 사회 전체의 기업에 영향을 미치며, 영향이 간접적인 특성을 가지고 있습니다.

사회/문화적 환경

사회문화적 환경은 사회를 이루는 집단, 문화, 가치관, 전통, 그리고 사회적 제도와 태도와 같은 요소를 포함합니다. 이러한 사회문화적 환경은 지역과 국가마다 큰 차이를 나타내며, 기업에 미치는 영향을 이해하기 어려울 정도로 다양합니다.

사회문화적 환경과 관련하여 중요한 개념은 문화와 가치입니다. 문화는 특정 집단의 구성원을 다른 집단과 구별하는 공통 특성이나 가치의 집합으로, 언어, 종교, 경제, 전통과 같은 공통 특성을 포함합니다. 가치는 상대적으로 옳고 그른 것, 좋고 싫은 것에 대한 가이드라인을 제공하는 행동과 존재의 양식을 의미하며, 이는 강도와 방향성을 가집니다.

경영자는 사회문화적 다양성과 가치체계를 이해함으로써 대인 관계를 개선하고 문제 해결의 실마리를 찾을 수 있습니다. 특히 국제화된 경영 환경에서는 지역적인 문화적 차이를 고려해야 하며, 이를 통해 해외 마케팅 전략을 구체화할 수 있습니다.

이와 관련하여 Hofstede의 연구가 널리 알려져 있습니다. 그는 다섯 가지 차원에서 각 국가의 문화적 가치 차이를 비교하였습니다. 이러한 차원은 권력거리, 개인주의와 집단주의, 성취지향과 관계지향, 불확실성 회피, 그리고 장기적 관점과 단기적 관점입니다. 이러한 차원들은 각 국가의 문화를 이해하고 조직구조나 경영 방식을 조정하는 데 도움이 됩니다.

정치/법률적 환경

기업의 활동은 국가의 법적 규정 안에서 이루어져야 합니다. 사회를 구성하는 요소들, 개인이나 기업과 같은 조직, 각자의 가치관과 신념을 가지고 있어 서로 갈등이나 마찰이 발생할 수 있습니다. 이러한 가치관과 신념의 갈등을 해소하기 위해 정치와 법률 시스템이 필요합니다. 정치는 사회 내 갈등을 완화하거나 해소하기 위해 권한을 행사하여 사회적 가치를 조절하는 것이며, 법률은 정치 이념이나 사상을 바탕으로 최소한의 규범을 제정하는 역할을 합니다. 기업은 이러한 법률을 준수함으로써 행동의 합법성과 법적 권한을 유지합니다.

정치/법률적 환경은 주로 정부와 관련이 있습니다. 정부는 기업에 의무를 부여하고 자유로운 활동을 보호하는 역할을 합니다. 첫째, 기업은 세금을 납부하는 의무를 지며, 세금을 징수하는 권한을 가지고 있습니다. 다국적 기업이 고세율로 인해 해외로 이전하는 경우, 세금 정책이 기업 활동에 미치는 영향을 예상할 수 있습니다.

둘째, 경제 활동과 관련된 정책 방향은 기업 경영에 큰 영향을 미칩니다. 특히 경쟁 정책, 소비자 보호 정책, 무역 및 외환 정책의 변화는 기업의 의사 결정에 중요한 환경 변수로 작용합니다. 정부의 무역 자유화 정책은 국내 시장 내 경쟁 기업 수가 증가함을 의미합니다.

셋째, 산업 구조의 변화에서 정부의 역할은 중요합니다. 정부의 정책은 산업의 특성에 따라 사양 산업이나 전략 산업에 대한 지원과 보호 정책을 결정합니다. 예를 들어 1970년대의 중화학 산업, 1980년대의 자동차 산업, 1990년대의 이동 통신 산업은 정부의 지원을 받은 대표적인 사례입니다.

정부의 성격은 기업 경영 환경에 큰 영향을 미칩니다. 진보적인 정당이 정권을 장악하면 기업에 대한 정부 간섭이 늘어납니다. 반면에 보수적이거나 자유로운 정권은 시장의 원활한 작동을 중시하며 기업의 활동에 개입하지 않는 경우가 많습니다.

또한, 기업도 정부의 정책 결정에 영향을 미칩니다. 선진 국가에서는 기업의 로비 활동이 정부나 국회를 통해 정책에 반영되는 경우가 있습니다. 이러한 로비 활동은 합법적으로 인정되며, 다양한 방법으로 이루어질 수 있습니다.

기술적 환경

기술적 환경은 여러 가지 환경적 요소들을 포함하는데, 이는 신제품 개발이나 기존 제품의 생산과 유통을 개선하는 데 영향을 미치는 것들을 가리킵니다. 따라서 기술이란 기계나 장치뿐만 아니라 기능, 방식, 이론 등을 모두 포함한 것입니다.
기술적인 변화는 가장 눈에 띄고 설득력 있는 형태의 변화 중 하나입니다. 이러한 변화는 교통 방식, 에너지 형태, 통신, 오락, 건강 관리, 음식, 농업, 산업 등 우리 주변의 모든 것에 직접적인 영향을 미칩니다. 기술적인 변화는 기존 산업을 회생시키거나 소멸시키며 완전히 새로운 것을 가능하게 합니다. 또한 이러한 기술적 변화는 종종 연쇄 반응을 일으키며 제도, 생활 양식, 사회 구조의 변화를 가져옵니다. 그러나 기술 자체가 기업 또는 경영의 결정적인 요소는 아닙니다. 기술은 시장 상황과 수요 등 환경적 요소에 따라 선택되며 선택된 기술은 전략적인 결정의 결과입니다.

경영자들은 현재 사용 중인 기술을 작업 환경에 맞게 변경할 수 있으며, 특히 경쟁 우위를 얻기 위한 전략의 일환으로 사용하는 경우가 많습니다. 특히 컴퓨터 기술의 발전으로 인한 정보 기술의 진보는 기업의 기술적 환경을 질적으로 변화시켰으며, 기업은 이것을 활용하여 새로운 경영 활동을 시도할 수 있게 되었습니다. 예를 들어, 정보화 시스템을 도입함으로써 다른 기업과 차별화된 제품과 서비스를 제공하고 정보와 분석 시스템을 향상하며, 비용 절감과 이윤 증대를 실현할 수 있게 되었습니다.

물론 신기술의 도입으로 발생하는 문제도 있습니다. 정보 기술은 편리하지만, 단순한 사무 자동화를 넘어서 전체 생산 공정을 컴퓨터화하려면 상당한 비용이 필요하고 실행 상의 어려움이 있을 수 있습니다. 그러나 컴퓨터를 활용한 정보 기술이 보편화되고 기업이 기술적 환경에 잘 적응하는 시기가 오면, 비약적인 생산성 향상을 경험할 것으로 예상됩니다.

경제적 환경

경제적 환경은 기업들에게 가장 직접적인 영향을 미치는 요인 중 하나로, 기업이 운영되는 경제의 특성과 방향과 관련이 있습니다. 이는 국내 경제 환경인 경제 시스템(자본주의, 공산주의), 산업 구조(1차, 2차, 3차 산업), GNP 성장률, 물가 수준 변화뿐만 아니라, 국외 경제 환경인 환율 변동, 국제 자본 이동, 외국의 생산 구조와도 관련이 있습니다. 이제 경제 시스템과 산업 구조에 대해 자세히 알아보겠습니다.

우리나라의 경제 시스템은 주로 자본주의에 기반을 두고 있습니다. 자본주의와 공산주의는 자원 분배 방식에 따라 구분됩니다. 자본주의는 자원 분배를 결정하는 주체가 없고, 대신 시장에서 상품의 가격이 수요와 공급에 따라 결정되고 자원이 배분됩니다. 예를 들어, 유가가 오르면 고객들은 승용차를 줄이고 에어컨의 수요가 높아지면 가격이 오르고 생산자는 생산을 늘립니다. 이런 이유로 자본주의는 시장 경제 원리에 따라 동작한다고 말할 수 있습니다.

공산주의는 정부가 자원을 중앙집중적으로 분배합니다. 정부는 생산과 소비 계획을 세우고 그에 따라 자원을 분배하는 계획경제를 채택합니다. 그러나 현대에는 순수한 시장 경제나 중앙 계획경제가 존재하지 않으며, 정부의 개입이 혼합 경제 체제로 존재합니다. 따라서 이념성을 완화하고 경제 시스템을 고려하는 것이 중요합니다.

국민경제를 구성하는 두 가지 중요한 구조는 소비 구조와 산업 구조입니다. 산업 구조는 국가의 경제 수준을 가늠하기 위한 중요한 지표로, 산업 유형별로 구성을 나타냅니다. 산업의 유형은 다양한데, 전통적인 산업 사회에서는 소재 중심이었지만 현대 사회에서는 시스템 산업이 중요하게 봅니다. 산업 구조는 1차(농림 수산), 2차(광공업 전기 가스), 3차(운수 통신 상업 및 기타 서비스) 산업으로 분류됩니다. 이러한 산업 구조는 경제의 발전과 함께 변화하며, 산업 구조의 재편과 관련된 경제 시스템의 변화는 기업의 존재와 전략에도 영향을 미칩니다.


경영 이론

경영 이론: 고전 이후

행동론적 경영학

인간 행동의 경영 이론상 중요성

경영 이론에서 인간 행동에 대한 이해와 그 지식을 얻는 이유는 무엇일까요? 그것은 과거와 현재의 행동을 이해하여 미래 행동을 예측하고, 또한 다른 사람의 행동을 지휘하고 변화시키며 통제하기 위함입니다. 계획, 조직화, 지휘, 통제와 같은 관리 기능은 전통적 관점에서는 각각 단계별로 관리 과정을 이루어 순환한다고 보지만, 행동적 관점상 경영 이론에서는 이러한 기능들이 거의 동시에 일어나며, 인간 중심의 경영이 강조될수록 인간 행동에 대한 지식이 경영의 중심 주제로 부상한다고 볼 수 있습니다.

과거와 현재의 경영 상황

20세기 초반의 사회 상황은 과학적 관리 이론에 기반한 고도로 분업화된 생산 방식이 주요했던 시기였습니다. 그러나 종업원의 인격은 거의 무시되고, 기계화된 생산 라인에서 일종의 부품으로 취급되어 작업에 대한 불만이 높아졌습니다. 호손실험은 이러한 과학적 관리 이론에서 인간적인 측면을 간과했다는 의문을 제기하면서, ‘인간관계 관리’의 시작점이 되었습니다.

호손실험의 의미

1924년에서 1932년 사이에 실시된 호손(Hawthorne) 실험은 하버드대학 연구팀이 시카고의 웨스턴 전기회사 호손공장에서 인간 행동에 관한 4차 실험을 수행한 것입니다. 이 실험에서는 물질적 작업 환경, 경제적 노동 조건, 작업자의 태도 및 감정, 사회적 인정 욕구와 같은 다양한 요인이 생산성에 어떤 영향을 미치는지 조사되었습니다.

실험 결과

이러한 연구로부터 생산성은 경제적 요소뿐만 아니라 작업자의 심리적 반응에도 영향을 받는다는 결론이 나왔습니다. 따라서 생산성을 향상하기 위해서는 작업 환경과 경제적인 조건뿐만 아니라 작업자 간의 인간관계와 비공식적인 조직 역시 중요하다는 것이 밝혀졌습니다. 이 실험을 통해 인간관계가 생산성 향상에 큰 역할을 한다는 사실이 확인되었습니다.

맥그리거의 X-Y 이론

행동론적 경영학에서는 호손실험에서 제시된 인간관계론 외에도 또 다른 중요한 경영 이론으로 맥그리거(Douglas McGregor)의 X-Y 이론이 있습니다. 맥그리거는 모든 인간 행동에 대해 두 가지 상반된 가정을 하고 이를 경영에 적용해야 한다고 주장했습니다.

X 이론은 인간을 그다지 긍정적으로 보지 않는 이론입니다. 여기서는 인간이 작업을 피하려 하며, 야망이나 독창성이 부족하다고 가정합니다. 따라서 X 이론에서는 기업 목표를 달성하기 위해 강제적인 지시나 처벌 등의 강도 높은 지도가 필요하다고 여겨집니다.

반면 Y 이론은 X 이론과 반대로 인간을 긍정적으로 평가합니다. Y 이론에서는 사람들이 일을 즐기며 조건에 따라 자기만족을 느낄 수 있다고 봅니다. 따라서 Y 이론에서는 일하는 데 있어 협력적인 분위기가 필요하다고 주장합니다.

X 이론과 Y 이론의 주요 가정

X 이론

- 인간은 원래 일을 싫어하기 때문에 가능한 한 일을 피하려고 합니다.
- 인간은 책임감이 결핍되며 야망이 없으며 안전을 추구합니다.
- 일을 시키기 위해서는 강제적인 지시, 강압, 위협 등의 수단이 필요합니다.

Y 이론

- 일은 자연스럽게 휴식과 같다고 봅니다.
- 인간은 자기 목표를 달성하기 위해 자신을 스스로 통제하고 관리합니다.
- 인간은 잠재력, 상상력, 창의력을 업무에 적용하려고 합니다.

경영과학

과학적 관리를 선도하는 계량적 관점은 문제 해결과 의사결정에 수량적 방법을 활용하는 접근법으로, 특히 의사결정, 경제성, 수리 모델 개발에 초점을 두고 있습니다. 이러한 관점은 20세기 초와 1920~1930년대에 등장한 전통적 관점과 행동적 관점과 달리, 제2차 세계대전 이후에 발전해왔습니다.

제2차 세계대전 시기, 전쟁이 복잡해지면서 영국은 OR(작전 연구) 팀을 구성하였습니다. 이 팀은 수리적 모델을 개발하여 작전에서 발생하는 오차를 최소화하며 공격과 방어를 최적화하는 데 성공했습니다.

이렇게 개발된 OR 기법은 전후 경제 성장, 제품 다양화, 기술 발전, 경쟁 심화 등으로 인해 체계적이고 분석적인 의사결정의 필요성이 부각되었고, 고성능 컴퓨터의 발전으로 인해 복잡한 경영 문제도 풀 수 있게 되었습니다. 이는 개인용 컴퓨터와 스프레드시트 소프트웨어의 등장으로 더욱 향상되었습니다.

계량적 관점은 주로 계획과 통제 분야에서 활용되며, 수리적 모델 사용으로 인해 데이터 수집에 드는 시간과 비용을 줄일 수 있습니다. 이 관점은 수리적 모델을 컴퓨터를 통해 분석하고 요약하여 경영자에게 제공하고, 의사결정에 활용할 수 있도록 하는 데 중점을 두고 있으며, 의사결정의 경제적 효과를 예측하고 진단하는 데에도 초점을 맞추고 있습니다. 하지만 이러한 방법 또한 심리적, 사회적, 인간적인 측면을 완벽하게 반영하지는 못하며, 현실적이지 않은 가정을 전제로 하는 경우가 많아 실제 의사결정에 사용할 때 주의가 필요합니다.

경영 이론
경영 이론

시스템적 관점

시스템이란, 특정 목적을 달성하기 위해 여러 독립적인 구성 요소가 상호 의존적으로 영향을 주고 유기적인 관계를 유지하는 집합체를 의미합니다. 이 개념을 기반으로 하면 거의 모든 것은 시스템이 됩니다. 생물체부터 가정, 학교, 기업, 정부, 우리의 신체, 자연 및 우주까지 모두 시스템으로 볼 수 있습니다. 이러한 시스템들은 환경에서 특정 목표를 달성하기 위해 다양한 구성 요소가 유기적으로 상호 작용하며 하위 시스템이 형성되고, 각 하위 시스템은 다시 복잡한 상호 작용 과정을 거쳐 하나의 목표를 달성하는 데 기여합니다.

경영의 시스템적 관점은 조직을 상호 관련된 부분으로 구성되고, 그 특정 목표를 가진 통합된 시스템으로 간주합니다. 경영시스템은 환경 변화에 대응하여 시스템의 최적성을 유지하며, 환경 영역(경쟁, 기술, 문화, 정치 등)으로부터 필요한 환경 자원(인적, 물적, 재무적, 정보적)을 투입하여 경영 조직 내부의 변환 과정을 거쳐 조직 성과와 같은 결과물을 환경으로 다시 되돌릴 수 있는 적응시스템입니다.

적응적 개방시스템으로서의 경영시스템은 두 가지 주요 특성을 가지고 있습니다. 첫째, 시스템은 일정한 혼란을 겪은 후 균형을 회복하기 위한 힘을 가지며, 유지와 안정을 위해 조절 및 교정 활동이 진행됩니다. 둘째, 적응적 개방시스템은 변화하는 환경에서 살아남고 더 나은 환경을 조성하기 위해 학습과 성장을 추구하는 특성을 가집니다.

경영시스템의 원활한 유지를 위해서는 시스템의 순환 활동이 지속되어야 합니다. 이를 위해서는 부단한 시정 조치를 목표로 하는 자동 제어 과정을 통해 정보를 지속해서 투입해야 합니다. 예를 들어 음식점에서 고객의 주문은 투입 단계이며, 주문받아 음식을 만드는 과정은 변환 과정이며, 제공되는 음식과 서비스는 산출 결과입니다. 이와 같은 활동과 피드백은 자체 제어 또는 새로운 정보로 순환됩니다.

대개 경영의 시스템적 관점은 어떤 현상이나 문제를 다른 요소들과의 상호 작용을 고려한 전체적인 시각에서 다루어져야 한다고 강조합니다. 이는 과학적 관리법이나 인간 관계론과 달리 경영 조직이 외부와의 관계에서 존재하며, 외부의 자원, 에너지, 정보를 받아들이고 환경으로 다시 산출하는 개방시스템으로 간주해야 함을 의미합니다. 그래서 이러한 상호 관계를 동시에 연구함으로써 경영 효과를 얻을 수 있다고 주장합니다.

상황적합적 관점

1960년대 중반, 경영환경의 변화가 급격해지고 기술혁신에 따른 과업환경도 달라졌습니다. 이에 대응하는 조직구성원의 태도, 불확실성에 대한 내성과 같은 측면에서는 큰 차이가 있었습니다. 이러한 변화에 대처하기 위해서는 기존의 거시적이고 광범위한 경영 이론만으로는 적절한 접근이 어려워졌습니다. 그래서 상황적합적 관점이 나타났습니다.

모든 상황에 적용할 수 있는 유일한 최선의 방법은 없으며, 상황에 따라 경영원리의 효과도 다르기 때문에 상황적합적 관점은 상황 조건에 따라 대응하는 접근을 전제로 합니다. 이 관점은 환경과 조직의 적응을 중요시하며, 환경에 따라 결정되는 관점에 해당합니다.

앞에서 언급한 Taylor나 Mayo와 같은 전통적 이론은 모든 상황에 적용할 수 있는 일반이론에 초점을 맞추고 있습니다. 그러나 상황론은 극단적인 상황에 따른 해결책을 주장합니다. 상황적합이론은 이러한 두 관점을 조합한 중간 범위 이론으로 볼 수 있습니다.

1960년대 중반, 경영환경이 급격히 변화하면서 기술혁신으로 인한 과업환경도 변화하게 되었습니다. 이런 변화에 대응하는 데 있어 조직구성원들의 태도, 특히 불안정한 환경과 불확실성에 대한 내성에는 큰 차이가 있었습니다. 이러한 상황에서 기존의 거시적이고 광범위한 일반이론으로는 대응하기 어려워졌고, 그 결과로 상황적합적 관점이 나타났습니다.

상황적합적 관점은 환경 변화를 중심으로 생각하며, 그 적용 대상은 외부 환경, 관리 과정, 경영 행동 과정 등 여러 가지로 확장됩니다. 이 관점을 외부 환경에 적용하면 외적 적합, 관리과정이나 행동 과정에 적용하면 내적 적합이라고 할 수 있습니다. 상황적합적 관점은 개방 시스템적인 사고에서 시작하며, 현실을 기반으로 합니다. 또한, 다양한 변수 간 상호작용을 고려하는 다변량분석을 강조합니다. 이것은 상황적합적 관점이 특정 결과에 영향을 미치는 여러 가지 변수와 그 상호작용을 고려한다는 것을 의미합니다. 예를 들어 종업원의 태도, 과업 체계, 개인별 만족도 등이 서로 어떻게 상호작용하는지를 고려합니다.

현대 경영은 환경, 조직, 인간 간의 상호의존성에 기반하고 있으며, 기업은 현존환경과의 특수한 상황에 맞춰 균형을 맞추어야 합니다. 기업은 번영하고 구조를 변경하며 환경 균형을 유지하기 위해 끊임없이 노력해야 합니다. 이런 역할을 수행하는 것이 경영이며, 조직의 존재 양식은 이 결과에 따라 결정됩니다. 상황적합적 관점은 경영자가 상황 조건을 고려하여 현명한 의사결정과 문제해결을 해야 한다는 것을 강조합니다. 특정 상황에서 효과가 있던 경영 행동이 다른 상황에서는 효과가 없을 수 있다는 점이 상황적합적 관점의 중요한 시사점입니다. 이 관점은 어떤 상황에도 적용할 수 있는 최선의 방법이 존재한다는 보편적인 입장을 부정하며, 이는 전통적 경영 이론의 한계를 극복할 수 있는 의의가 있습니다.

그러나 상황적응이론을 비판하는 사람들은 이 이론이 새로운 것이 아니라 기존 이론들을 엮어놓은 것이라고 주장합니다. 또한, 이론이 충분히 정립되지 않았다는 비판도 받고 있습니다.


경영 이론

경영 이론: 고전 이론

경영 이론과 다양한 관점

실제 경영 활동은 현실적으로 복잡하고 동적입니다. 따라서 경영 활동을 전반적으로 설명하는 경영 이론을 확립하는 것은 어려운 일입니다. 이것은 마치 ‘스냅’ 사진처럼 특정한 측면만을 포착하는 것과 유사합니다. 경영 현상 또는 기업 활동은 관찰 시각에 따라 다양하게 보입니다. 거시적 관점에서 숲을 보는 것과 미시적 관점에서 나무를 보는 것처럼, 우리는 경영을 다양한 시각에서 이해합니다. 이러한 다양성으로 인해 경영 현상을 이해하려면 다양한 관점을 고려해야 합니다.

우리가 경험하고 관찰한 경영 지식은 현실 세계에서 경영의 특정 측면을 인식한 사실이나 검증할 수 있는 현상에 불과합니다. 이런 사실이나 현상을 기술한 것이 개념입니다. 개념은 과학의 기초적인 부분 중 하나이며, 여러 개념을 결합하여 가설을 개발하고 원리, 법칙, 이론과학 등으로 체계화합니다. 이러한 개념은 언어로 표현되어 용어가 됩니다. 현실 세계의 대상과 사고 영역의 개념은 언어적 표현인 용어와 상호 대응 관계를 갖습니다.

현실 세계의 대상은 문화적 배경, 시대적 요구 등에 따라 다를 것이므로 경영 현상을 볼 때 다양한 시각을 적용하게 됩니다. 예를 들어, 종업원의 동기부여 문제를 해결할 때도 인간의 욕구 수준, 문화적 차이, 시대적 요구에 따라 접근 방법이 다를 수 있습니다.

경영 이론은 다양한 관점과 접근법을 통해 발전해 왔습니다. 초기에는 경제적 요소에 초점을 맞추고 명령과 강제로 동작을 제어하는 과학적 관리법이 주로 사용되었습니다. 그 후에는 인간의 감정과 사회적 측면을 강조하는 사회인 모델이 나타났습니다. 더 나아가 인간을 복잡한 측면을 갖는 복합적인 존재로 보는 관점이 등장했습니다. 이러한 다양한 관점은 경영 이론의 다양성과 발전에 기여하였습니다.

고전 이론

고전 이론

앞에서 언급한 대로, 과거의 경영 관점은 안정적이고 변화가 느린 사회에서 합리적인 경제 활동하는 경제인을 전제로 했습니다. 과학적 관리는 실제 작업에서, 관리 과정론은 조직 운영이나 관리 과정에서 최선의 방법을 찾으려고 노력하며, 관료주의적 모델은 효율성과 일관성을 강조했습니다.

테일러

Taylor(1856~1915)가 주장한 과학적 관리는 “노동자에게는 높은 임금을, 자본가에게는 높은 이윤을”이라는 요약으로 설명됩니다. 테일러리즘은 작업 관리, 시간 연구, 표준 공구 사용, 개별적인 동기부여를 위한 자극 임금, 분업에 따른 엄격한 작업 분석 등에 중점을 두었습니다. 이 중에서도 특히 시간 동작 연구와 자극 임금을 사용한 과업 관리가 핵심이었습니다.

포드는 테일러 방식을 적용하여 대량 생산에 성공하고, 고객 봉사를 위한 합법적 명분을 확보하면서 높은 임금을 제공하고 노무비를 절감하며 저가의 제품을 만들었습니다. 포드의 현대적인 대량 생산 원리는 표준화, 제조 설비 및 작업 방식의 표준화, 작업의 효율성을 규명하는 데 시간 및 동작 연구를 활용, 작업자의 기능을 세분화, 생산율을 균일하게 유지하고 성과에 따라 급여를 지급, 관리 업무를 전문가에게 위임하는 특징을 가졌습니다.

페이욜

Fayol(1841~1925)은 광산 회사 경영 경험을 기반으로 인적 관리를 중요하게 생각했습니다. 그는 기업 활동을 여섯 가지 분야로 나누었으며 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제라는 다섯 가지 관리 요소가 순환되는 관리 과정을 경영 관리의 핵심으로 보았습니다. 그리고 관리자에게 14가지 관리 원칙을 제시했습니다.

1. 분업의 원칙

2. 권한·책임의 원칙

3. 규율의 원칙

4. 명령 일원화의 원칙

5. 지휘 통일의 원칙

6. 개별 이익의 전체 이익에의 종속 원칙

7. 적정 보상의 원칙

8. 집권화의 원칙

9. 계층화의 원칙

10. 질서 유지의 원칙

11. 공정성의 원칙

12. 고용 안정의 원칙

13. 자발성의 원칙

14. 종업원 단결의 원칙

베버

Weber(1864~1920)는 합리성과 법적 권한에 근거하여 효율성을 추구하는 관료제를 제안했습니다. 이러한 관료제는 대규모 고객 집단에 서비스를 제공하거나 대량의 정보 처리, 효율적인 업무 처리가 필요한 경우(군대, 정부 기관, 국영 기업, 은행, 보험사 등)나 고객 요구 사항을 파악하고 일관성을 유지하는 경우(대학의 학사 행정 등), 그리고 일상적인 기술 수준에서 업무가 단순하고 안정적인 경우(편의점, 체인점 등)에 적합합니다. 하지만 관료제는 규칙의 강제성, 형식적 논리, 의사 결정 지연, 혁신 및 기술 발전의 어려움, 방어적 권한 행사와 같은 약점을 가지고 있어서 현대에선 종종 ‘관료제 = 비효율’로 비판받습니다.

고전 이론의 가치와 한계

전통적 관점의 가장 큰 기여 중 하나는 조직을 사회에서 중요한 구성 요소로 인식시켰다는 점입니다. 이 관점은 조직의 공식적인 부분, 분업에 의한 수직 권한, 규칙 준수, 생산성 지향, 과학적 방법의 적용 등을 통해 조직의 기본적인 틀과 관리 과정의 순환 관계를 밝혀 조직을 학습할 수 있는 분야로 보여주었습니다.

전통적 이론의 가치는 오늘날에도 유용하게 활용되고 있다는 점입니다. 시간-동작 분석, 작업 단순화, 직무 설계, 인센티브 시스템, 일정 계획, 작업 환경의 중요성 등과 관련된 개념은 현대 기업에서 여전히 적용되고 있습니다.

그러나 전통적 이론은 사회적 관계를 간과하고 비공식적 조직을 무시하는 경향이 있습니다. 이 이론은 안정적이고 간단한 조직을 전제로 하였으며 모든 조직에 일반적으로 적용될 수 없다는 한계가 있습니다. 또한 개인의 역할을 등한시하고 노동자의 사회적, 심리적 측면을 무시하는 경향이 있어 현실과 맞지 않는 경우가 있습니다. 이러한 이유로 전통적 이론은 비판받고 있으며 현대 조직에서는 더 복잡하고 다양한 관점이 필요하다고 주장됩니다.


기업의 변신

기업의 변신

기업의 변신: 분할과 결합

기업은 치열한 경쟁 속에서 생존하기 위해서는 고객을 만족시키고, 더 큰 가치를 제공하거나 더 낮은 가격으로 제품과 서비스를 제공해야 합니다. 그렇지 못할 경우, 기업은 새로운 아이디어와 가치를 창출해야 합니다. 기업은 조직 구조의 변화와 운용, 즉 기업의 변신을 통해 생존 전략을 효과적으로 추진할 수 있는 토대를 마련하게 됩니다. 기업의 조직 구조 변화의 핵심은 분할과 결합입니다. 이것은 기업이 시너지 효과를 얻기 위해서 큰 부분을 나누고 작은 부분을 통합해야 한다는 것을 의미합니다. 기업은 분할과 결합을 통해 각각의 특성에 맞는 형태를 취하게 됩니다. 중간 관리층을 줄이는 다운사이징, 부서 간 통합을 추구하는 조직 슬림화, 기업 간의 결합 또는 기업 네트워크화 등 다양한 방법을 통해 기업은 변화할 수 있습니다. 다운사이징과 조직 슬림화는 기업 내부의 변화에 관련되며, 기업 간 결합 및 기업 네트워크는 기업 간의 변화에 속합니다.

기업은 핵심 시장의 노화나 기술의 쇠퇴와 같은 다양한 문제에 직면할 수 있습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 기업은 조직의 정상화를 복원하기 위한 다운사이징을 시도할 수 있습니다. 다운사이징은 기업 내부의 비효율적인 운영 과정을 정리하고, 생산성이 낮은 시설을 처분하며, 직원을 축소하는 등의 조치를 포함합니다. 이로써 확보된 자원을 기업의 유망한 제품과 시장에 다시 투자하는 것이 다운사이징의 궁극적인 목표입니다.

기업 조직의 슬림화는 조직 개편을 통해 인력과 조직 규모를 경량화하는 것을 의미합니다. 기업은 현 상황을 고려하여 조직 슬림화를 통해 비효율적인 부문의 사업과 업무 프로세스를 개선하고, 비용 부담을 줄이며 조직의 민첩성을 확보할 수 있습니다.

기업 결합과 그 특성

기업 결합이란 두 개 이상의 기업이 더 큰 경제적 단위로 합쳐지는 것을 의미합니다. 이것은 자본주의 경제에서 주로 나타나는 현상으로, 현대 기업은 경쟁에서 더 나아가 시장 지배를 목표로 하며 기업 규모를 확장하는 데 사용합니다.

기업 결합은 결합 형태에 따라 여러 유형으로 나뉩니다. 수평적 결합은 유사한 사업을 하는 기업들이 결합하는 것으로, 동일한 분야에서 경쟁하던 기업들이 합쳐집니다. 수직적 결합은 제품이나 용역의 생산 및 판매과정에서 연이어 사업을 하는 기업 간의 결합을 의미합니다. 이는 제조 과정에 관여한 기업끼리의 결합 또는 제품 판매 단계에서의 결합으로 나뉩니다. 원형 결합은 관련 있는 기업 간의 결합을 나타내며, 동일한 원자재나 공정으로부터 다양한 제품이나 용역이 생산되는 경우와 상이한 원자재나 공정에서 다양한 제품이 판매되는 경우로 구분됩니다. 다각적 결합은 서로 관련 없는 업종의 기업 간의 결합을 말합니다.

기업 결합은 주로 이익을 얻고 증대하기 위해 이루어집니다. 몇 가지 구체적인 목표가 있습니다.

경쟁 제한 및 배제

기업 결합을 통해 매출을 늘리고 경쟁을 제한하거나 배제할 수 있습니다. 이에 따라 독점적인 시장 지배력을 확보할 수 있습니다.

생산 및 판매의 효율화

기업은 생산 및 판매 과정을 최적화하여 제품 원가나 판매 비용을 줄입니다.

경영의 안정화

제품 라인 확대, 다각 경영, 시장 점유율 증대, 자금력 강화를 통해 수익성과 안정성을 유지할 수 있습니다.

기술 개발 촉진

기업 결합을 통해 혁신적이고 합리적인 기술 개발이 가능해집니다.

자본 합리화

기업 결합을 통해 다양한 영역의 경영을 수행하고, 자본적 위험을 분산시킬 수 있습니다.

기업 결합의 다양한 형태

기업 결합은 다음과 같은 형태로 나타납니다.

카르텔(기업 연합)

여러 유사한 기업이 경쟁을 제한하고 시장을 독점하기 위해 협정을 통해 결합하는 형태입니다. 카르텔은 기업 연합으로, 참가 기업들은 독립성을 유지하면서 협정에 따라 결합합니다. 이로써 시장을 통제하려는 목적을 갖고 있으며, 구속력이 상대적으로 약한 특징을 가집니다.

트러스트(기업 합동)

트러스트는 기업 간에 출자를 결합하여 경쟁을 제한하고 시장 독점을 목표로 하는 결합 형태입니다. 트러스트는 카르텔보다 강력한 결합 방식으로, 가맹 기업들은 독립성을 상실하고 자본적 결합을 통해 새로운 기업으로 결합합니다.

콘체른(기업 연휴)

콘체른은 기업이 법률적으로 독립성을 유지하면서 자본 또는 금융 관계를 통해 결합하고자 할 때 사용하는 형태입니다. 수평 및 수직 결합을 통해 다양한 업종 간의 강력한 결합 방식으로, 카르텔과 트러스트에 비해 매우 강력합니다.

또한, 특별한 형태의 기업 간 결합인 합병 및 인수(M&A)와 전략적 제휴가 있습니다.

합병 및 인수(M&A)

합병은 두 독립적인 기업이 하나의 기업으로 합쳐지는 경우를 말하며, 인수는 한 기업이 다른 기업을 매입하는 경우입니다. 합병은 기업이 법적 및 실질적으로 결합하여 하나의 기업이 되지만, 인수는 법인 형태는 유지하면서 경영 권한만을 얻는 차이가 있습니다.

전략적 제휴

두 개 이상의 기업이 경쟁력을 향상하기 위해 자원, 지식 및 능력을 공유하고 상호 이익을 추구하는 장기 계약을 말합니다. 이는 협력과 경쟁의 요소를 동시에 가지고 있으며, 더 많은 가치를 창출하고 경쟁력을 높이기 위해 전략적 자산을 교환합니다. 이러한 형태는 산업의 경쟁을 강화하며, 미래 경쟁 환경에서 중요한 역할을 합니다.

기업 네트워크

기업 네트워크란 여러 독립적인 기업이 협력적인 네트워크를 형성하여 개별 기업 수준에서 달성하기 어려운 목표를 달성하기 위한 것입니다. 이 개념은 경쟁과 협력을 공유하는 현대의 전략적 제휴와 아웃소싱 아이디어에서 나왔습니다.

아웃소싱은 기업의 업무 수행 중 일부 작업을 외부 기업에 위탁하는 행위입니다. 외주와 혼용되기도 하지만, 아웃소싱은 단순히 원가 절감뿐만 아니라 전문적 처리 능력을 갖춘 업체에 작업을 위탁하는 것으로 원가 절감보다는 업무 품질 향상에 초점을 맞추는 차이가 있습니다. 이로써 아웃소싱은 기업의 핵심 역량을 유지하고 경쟁력을 유지하기 위한 중요한 부분이 될 수 있습니다. 핵심 역량은 기업 경쟁력의 근간이며 경영자산이기 때문입니다. 따라서 핵심 역량은 사내에서 유지되어야 하며, 아웃소싱으로 핵심 역량을 외부에 의존하게 되면 경쟁에서 밀려날 수 있습니다.

기업 네트워크는 가상 기업 또는 모듈 기업 형태로 나타납니다.

가상 기업은...

동종, 협력 업체 또는 경쟁 업체 사이의 전략적 제휴나 합작을 통해 형성되는 기업 네트워크입니다. 가상 기업은 각 회사가 핵심 능력을 제공하므로 개별 기업이 달성하기 어려운 목표를 달성할 수 있게 됩니다. 이들은 원활한 의사소통과 정보 공유를 위한 통신 네트워크를 구축하여 비용 효율적으로 신기술을 개발할 수 있습니다. 그러나 목적을 달성한 후에는 가상 기업이 해체됩니다.
모듈 기업은 회사 내 생산 시설을 가지지 않거나 최소한의 시설만을 가지고 부품이나 완제품을 외부 기업으로부터 조달하여 최종 제품을 판매하는 기업 형태입니다. 모듈 기업은 생산 시설을 소유하지 않는 대신 디자인 및 마케팅 등 중요한 경쟁 요소에 집중적으로 투자하여 경쟁력을 확보할 수 있습니다.

모듈 기업은...

회사 내 생산 시설을 가지지 않거나 최소한의 시설만을 가지고 부품이나 완제품을 외부 기업으로부터 조달하여 최종 제품을 판매하는 기업 형태입니다. 모듈 기업은 생산 시설을 소유하지 않는 대신 디자인 및 마케팅 등 중요한 경쟁 요소에 집중적으로 투자하여 경쟁력을 확보할 수 있습니다.

기업의 변신

경영자

경영자와 기업

경영자의 역할

경영자(manager)란 주로 조직이나 기업의 최고 경영자, 즉 사장이나 CEO를 떠올립니다. 그러나 경영자라는 역할은 사장뿐만 아니라 모든 조직 구성원들에게 적용됩니다. 경영자는 조직의 목표를 달성하기 위해 다양한 역할을 수행합니다.

경영자는 기업의 목표를 달성하도록 의사 결정하고 자원을 효율적으로 분배하며 조직 구성원들을 이끌어가는 역할을 합니다. 즉, 다른 구성원들의 활동을 조직의 목표를 달성하는데 책임지는 사람입니다.

그럼 경영자들이 어떤 일을 하는지 알아보겠습니다. 1960년대 말, 민쯔버그(Henry Mintzberg)는 경영자들이 하는 일을 연구했습니다. 그 결과, 경영자들이 하는 일을 10가지 역할로 분류했습니다. 이 10가지 역할은 서로 관련이 있으며 세 가지 주요 기능으로 그룹화할 수 있습니다. 이것은 대인 관계 역할(interpersonal roles), 정보 관리 역할(informational roles), 그리고 의사 결정 역할(decisional roles)입니다.

  • 대인 관계 역할: 첫 번째로, 경영자는 조직을 대표하는 역할, 즉 상징적 대표자의 역할을 합니다. 두 번째로, 조직 구성원들을 모으고 훈련시키며 지도자의 역할을 수행합니다. 세 번째로, 조직 내외의 사람들과의 연결 역할을 하여 정보를 제공하고 연결합니다.
  • 정보 관리 역할: 첫 번째로, 경영자는 외부에서 정보를 수집하는 청취자 역할을 합니다. 그 정보는 조직 구성원들에게 전달되는데 이것이 전파자 역할입니다. 세 번째로, 경영자는 조직을 대표하여 정보를 외부에 전달하는 대변자 역할을 합니다.
  • 의사 결정 역할: 첫 번째로, 경영자들은 기업가 역할을 하여 새로운 전략을 수립하고 관리합니다. 두 번째로, 분쟁 조정자 역할로 문제를 해결하고 예기치 못한 상황에 대처합니다. 세 번째로, 자원 분배자 역할로 자원을 할당하고 협상자 역할로 다른 사람들과 협상하며 조직의 이익을 위해 노력합니다.

경영자

경영자는 다양한 역할을 수행합니다. 이를 위해서 여러 방면의 능력을 갖추어야 합니다.

경영자의 능력

경영자가 성공적으로 일을 수행하기 위해서는 어떤 능력이 필요할까요? 경영자는 네 가지 주요 능력을 갖춰야 합니다. 이를 카츠(R. L. Katz)는 기술적 능력(technical skills), 대인관계 능력(interpersonal skills), 구상적·전략적 능력(conceptual skills), 그리고 의사소통 능력(communication skills)으로 분류합니다. 이러한 능력은 모두 향상시킬 수 있는 것이며 교육, 문화, 자기 통제, 시간 관리, 건강 관리 등이 영향을 미칩니다.

특히 요즘 경영 환경은 급변하고, 기업들은 다양한 변화와 공동 협력이 필요합니다. 이에 따라 경영자의 능력은 여섯 가지 주요 영역으로 나눌 수 있습니다.

의사소통 능력

- 공식적인 의사소통
- 비공식적인 의사소통
- 협상 능력

계획과 실행 능력

- 정보 수집, 분석, 문제 해결
- 계획과 조직 능력
- 시간 관리
- 예산과 재무 관리

팀워크와 네트워킹 능력

- 팀 기획
- 지원 환경 조성
- 팀 내 역동성 관리

전략적 행동 능력

- 산업 동향 이해
- 조직 이해
- 전략적 행동

지구적 문화 이해 능력

- 문화적 배경 지식과 이해
- 개방성과 민감성 이해

자기 관리 능력

- 집중과 윤리적 행동
- 개인적 몰입과 탄력성
- 일과 삶의 조화
- 자기 이해와 개인 발전

기업의 성공 요소

기업은 사회적으로 중요한 역할을 하는 조직입니다. 기업과 경영은 밀접하게 연결되어 있으며, 경영시스템을 기반으로 한 기업이라고 할 수 있습니다. 기업은 화살을 쏘기 직전의 긴장된 순간을 상징하는 ‘기(企)’와 사업을 의미하는 ‘업(業)’이 결합한 단어입니다. 이는 기업이 비즈니스를 향해 위험과 갈등을 딛고 최선을 다하는 존재임을 나타냅니다.

기업은 생존과 성장을 위해 생산요소를 투입하여 제품과 서비스를 생산하고, 고객과 거래를 통해 이윤을 추구합니다. 이러한 활동에서 필요한 기업의 성공 요소는 무엇일까요?

재무적 성과 달성

기업은 이윤을 추구하고 재무적으로 성과를 달성해야 합니다. 수익, 비용, 이윤과 같은 기본적인 재무 개념을 이해해야 합니다. 수익은 상품이나 서비스를 제공하고 고객으로부터 받는 금액을 의미하며, 비용은 상품이나 서비스를 생산하기 위해 지출하는 비용입니다. 이윤은 수익에서 비용을 뺀 나머지입니다.

고객 만족

고객은 기업의 상품과 서비스를 구매하는 주체입니다. 기업은 고객의 요구와 욕구를 충족시켜야 하며, 이를 통해 이익을 얻고 이윤을 창출합니다. 고객의 요구를 파악하고 만족시키는 것이 중요합니다.

품질과 서비스 제공

기업은 고객에게 품질과 가치를 제공해야 합니다. 경쟁이 치열한 시장에서는 고객들이 원하는 품질과 가치를 제공하지 못하면 경쟁에서 밀려날 수 있습니다.

혁신과 창조성

기업은 변화와 혁신을 장려하고 창조성을 촉진해야 합니다. 시장과 기술은 끊임없이 변화하고 있으며, 기업은 이에 대응하기 위해 혁신적인 방법을 모색해야 합니다.

구성원의 헌신

성공적인 기업은 헌신적인 조직 구성원을 갖추어야 합니다. 구성원들은 조직에 헌신하고 능력을 발휘하여 조직의 성과를 높여야 합니다. 조직은 구성원들의 성장을 지원하고 의사결정에 참여할 기회를 제공해야 합니다.

임파워먼트(empowerment)는 구성원들에게 더 많은 의사결정 권한과 책임을 부여하는 것을 의미합니다. 이러한 요소들을 고려하여 기업은 성공을 위해 노력해야 합니다.

기업의 성공 요소

다양한 기업 형태

기업은 크기와 소유 형태에 따라 다양한 종류로 나뉩니다. 일반적으로 규모에 따라 대기업, 중기업, 소기업으로 분류되며, 소유 형태에 따라 공기업과 사기업으로 구분됩니다.

공기업은 국가, 지방자치단체 또는 공공단체가 공공의 이익을 증진하기 위해 출자하여 설립한 기업입니다. 이러한 기업은 국가나 공공단체가 소유하고 경영하며, 특정한 공공의 목적을 위해 활동합니다. 공기업은 공공의 이익을 추구하는 것이 주된 목적이지만, 운영을 위해서는 최소한의 이윤을 확보해야 하므로 이윤을 추구하는 사기업과도 유사한 성격을 가집니다.

사기업은 개인이 자본을 내 이윤을 얻기 위해 경영활동을 하는 기업으로, 자본주의 사회에서 일반적인 형태입니다. 사기업은 개인기업과 공동기업으로 나뉩니다.

  • 개인기업은 기업의 가장 간단한 형태로, 대부분의 자영업이 이에 해당합니다. 개인이 자금을 내고 소유하는 회사로, 소유자가 직접 경영과정을 담당하며 모든 경영 결과에 대한 무한책임을 집니다.
  • 공동기업은 2인 이상의 자본 출자자에 의해 설립되며, 합명회사, 합자회사, 유한회사, 주식회사 등으로 나뉩니다.
    • 합명회사는 2인 이상의 무한책임사원이 함께 출자하고 연대해서 무한책임을 지며 회사의 경영과정에 직접 참여합니다.
    • 합자회사는 2인 이상의 무한책임사원이 출자하며, 일부만 책임을 지는 유한책임사원이 함께 있는 기업 형태입니다. 무한책임사원은 채무에 대해 연대책임을 집니다.
    • 유한회사는 2인 이상 50명 이하의 유한책임사원들만으로 구성되어 있습니다. 출자한 금액만큼 책임을 지는 유한책임사원들끼리 운영됩니다.
    • 주식회사는 주식을 발행하여 자본을 모으는 형태로, 소유와 경영이 분리되어 있습니다.

이러한 다양한 기업 형태 중에서 주식회사는 자본주의 사회에서 가장 흔하게 볼 수 있는 형태로, 주주들이 낸 자본을 통해 운영됩니다. 주식회사의 특징 중 일부를 살펴보겠습니다.

  • 유한책임 : 주주들은 출자한 금액 이내에서만 책임을 집니다. 따라서 자본을 내고 나면 그 이상의 책임을 부담할 필요가 없습니다.
  • 주식 발행 : 주식회사는 주식을 발행하여 자본을 모으는 방식으로 운영됩니다. 이렇게 발행된 주식은 주주들 간의 매매나 양도가 가능하며, 소유권의 이전이 용이합니다.
  • 소유와 경영 분리 : 주주들은 출자한 금액만큼의 유한책임을 지며 주주총회의 결의에 참여할 수 있지만 경영활동에는 직접 참여하지 않습니다. 경영은 전문경영인에게 위탁됩니다.

이러한 특징들로 인해 주식회사는 자본 조달이 용이하며 자본과 경영이 분리되어 다양한 사람들이 참여하고 자본을 낼 수 있는 환경을 제공합니다.


경영

경영과 경영학

경영의 본질: 사회적 목표 달성을 위한 최적의 방법

경영이라는 용어는 보편적으로, 사회적 존재가 특정 목표를 이루기 위한 최적의 환경을 만들고 유지하는 과정이라고 정의할 수 있습니다. 달리 말하면, 사회적 존재들의 생존과 발전과 관련된 체계를 의미한다고 할 수 있습니다. 따라서 경영의 대상이 되는 사회적 존재에 따라서 자기 삶 관리, 가정의 운영, 사회 조직의 운영, 국가의 운영, 세계적인 사업 운영 등 다양한 용어로 표현할 수 있습니다. 어떤 영역을 경영의 대상으로 삼더라도, 그 기본 원리와 개념은 동일하며, 이로써 경영은 모든 분야에서 적용할 수 있는 보편적이고 평등한 개념으로 이해됩니다.

Business

Management vs Business

Management는 변화하는 환경에서 다른 사람들과 협력하거나 조직의 목표를 달성하기 위한 일련의 활동을 의미합니다. 이 과정의 핵심 과제는 제한된 자원을 활용하여 목표를 효과적으로 달성하는 것입니다. 효과적 달성은 합리적인 방법을 사용하여 목표를 달성하는 것을 의미하고, 효율성은 요구된 자원의 비율을 나타냅니다. 다시 말해, 최소한의 비용으로 이익을 극대화할 때 효율성이 높다고 할 수 있습니다.

기업은 목표를 효과적으로 달성하면서 자원 낭비를 최소화하고 비용을 줄여야 하므로, 두 가지 요소 사이의 균형을 유지해야 합니다. 이 균형이 적절하게 유지되면 생산성이 높아집니다. 생산성 향상을 위해서는 효과성과 효율성을 조화롭게 유지하는 관리 활동이 필요합니다. 이것이 바로 우리가 흔히 말하는 관리입니다.

Business는 이윤을 추구하는 조직 또는 기업의 활동을 의미합니다. 비즈니스를 간단히 설명하면, 기업이 생산한 상품이나 서비스를 고객에게 제공하고 그 대가를 받아 이익을 창출하는 교환 혹은 거래의 성질을 가지고 있습니다. 따라서 기업은 고객의 요구를 충족시키는 상품과 서비스를 생산하는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 고객은 대가를 지불하지 않을 것이며, 기업은 거래에서 손해를 보게 될 것입니다.

동시에 기업은 생산한 상품이나 서비스에 대한 합리적인 대가를 받아야 합니다. 가치보다 낮은 대가를 받으면 기업은 손해를 보게 됩니다. 따라서 비즈니스는 가치 교환의 과정으로서 다양한 경제 주체와 관련이 있으며, 우리가 흔히 이야기하는 사업입니다.

경영학은 어떤 학문인가?

경영은 우리의 일상생활에서 널리 사용되는 개념이지만, 학문으로서의 형성은 다른 학문과 비교적 최근에 이루어진 것입니다. 그런데도 경영학은 빠르게 발전하여 오늘날 다양한 분야에서 경영적 사고를 확산시키고 있습니다. 자아 관리, 가정 운영, 사회 조직 운영, 국가 운영, 세계적 사업 운영 등은 경영 마인드가 다양한 분야로 확산한 사례로 볼 수 있습니다.

경영학은 이론과 실무의 결합으로 이루어져 있습니다. 사회 현상을 과학적으로 분석하고 규칙성을 추구하는 과학적 성격을 가지고 있으며, 동시에 조직의 목표 달성을 위한 효과적인 방식과 수단을 연구하는 실무적 성격도 가지고 있습니다. 경영학은 생산 관리, 재무 관리, 마케팅 관리, 인사 관리, 조직 관리, 회계 및 경영 정보 시스템(MIS)과 같은 분야로 구분되기도 합니다. 더 나아가, 경영전략과 기업의 사업 범위를 고려하여 국제 경영의 중요성이 부각되면서 이러한 분야들을 통합적으로 인식하기도 합니다.

경영학은 기업 조직을 연구 대상으로 하며, 기업 조직은 복잡한 인간 행동이 연결된 곳입니다. 따라서 경영학은 다른 학문의 연구 결과를 흡수하고 발전시키며, 경영 학문 분야로 자체적으로 발전해왔습니다. 이런 특성에 힘입어 다양한 분야에서 확산하여 사회 과학 전반에 큰 영향을 미치는 좋은 기회로 작용하고 있습니다. 오늘날 경영학은 종합학문으로서 명확한 정체성을 가지고 있으며, 다른 학문 분야보다도 빠른 진화를 보이며 사회 과학 분야를 주도하고 있습니다.

관리 기능

경영은 크게 두 가지 기능으로 나눌 수 있습니다. 첫 번째는 관리 기능입니다. 관리 기능은 경영을 효율적으로 이루어내기 위해 필요한 기본적인 활동을 의미합니다. 이 관리 기능은 계획, 조직화, 지휘, 그리고 통제라는 네 가지 단계로 나눌 수 있습니다. 이런 관리 기능은 기업이 커지고 복잡해질수록 더 중요하게 됩니다.

  • 계획: 기업이 목표를 세우고 그 목표를 달성하기 위한 최상의 방법을 찾는 활동을 뜻합니다. 예를 들어, 시장에서 3위인 제품이 시장 점유율을 높여 1위로 가기 위한 목표를 세운다면, 이 목표를 어떻게 달성할지 계획하는 것이 중요합니다. 이 과정에서 원가 절감, 가격 인하, 또는 판매 전략의 강화와 같은 방법을 고민하게 됩니다.
  • 조직화: 수립한 계획을 성공적으로 이루기 위해 조직을 어떻게 구성하고, 사람과 자원을 어떻게 할당하고 조정할 것인지 결정하는 활동입니다. 예를 들어, 어떤 부서에서 어떤 업무를 관할할지 결정하고, 부서마다 필요한 인원을 고르고, 업무를 어떤 사람에게 맡길지 결정하는 것이 조직화의 일부에 속합니다.
  • 지휘: 목표를 달성하기 위해 조직 구성원들과 효과적인 의사소통을 통해 업무를 잘 수행하도록 독려하는 활동을 의미합니다. 조직 구성원들과 의견을 나누고 작업 방향을 제시하며, 능력을 최대한 발휘하도록 동기 부여하는 것이 지휘의 역할입니다.
  • 통제: 각 구성원이 수행하는 업무가 제대로 이루어지고 있는지 감시하고 관리하는 활동을 말합니다. 이 기능은 조직 구성원이 업무를 계속해서 잘 수행하는지 감시하고, 정해진 기준을 충족시키는지 확인하며 필요한 경우 지적하고 수정하는 것을 포함합니다. 이러한 통제 과정은 평가와 피드백을 통해 이루어집니다.

업무 기능

경영에는 관리 기능과 함께 생산 활동, 재무 활동, 마케팅 활동, 인사 및 조직 활동, 회계 및 경영 정보 시스템과 같은 다양한 업무 기능이 있습니다. 이 업무 기능은 기업의 운영을 분석하고 조직을 효율적으로 관리하기 위한 중요한 부분입니다. 경영학 전공은 이러한 업무 기능에 따라 분야를 나누어 가르치며, 기업 내에서도 업무 기능에 따라 부서를 나누어 관리하는 것이 일반적입니다.

  • 생산 관리: 기업이 자원을 활용하여 제품이나 서비스를 생산하는 프로세스를 계획하고 운영하며 효과적으로 통제하는 활동입니다. 생산 관리는 제품 생산을 원활하게 진행하기 위해 필요한 역할을 수행합니다.
  • 재무 관리: 기업이 경영 목표를 달성하기 위해 자금을 조달하고 이를 효과적으로 운용하며 관리하는 총체적인 활동을 의미합니다. 재무 관리는 자금 흐름과 자산의 효율적인 사용을 중심으로 합니다.
  • 마케팅 관리: 조직이 목표를 달성하기 위해 고객과 소통하고 이를 계속 유지하는 활동을 포함합니다. 이는 고객과의 연결을 유지하고 구체적인 프로그램을 계획하고 실행하는 과정을 포함합니다.
  • 인사 및 조직 관리: 조직 내 구성원이 조직의 목표를 달성하도록 동기를 부여하고 조직의 발전과 개인의 발전을 동시에 달성하기 위한 제도 및 기술의 시스템을 나타냅니다.
  • 회계: 기업 경영 활동을 측정하고 기록하며 기업 내외의 이해관계자에게 필요한 정보를 제공하여 의사소통을 원활하게 합니다. 회계는 경영 결정을 지원하는 중요한 시스템입니다.
  • 경영 정보 시스템: 경영 관리 활동에 필요한 정보를 올바른 시간에 올바른 사람에게 적절한 형태로 제공하기 위한 정보 시스템을 운영하고 관리하는 것을 나타냅니다.