리더십 Part 2

상황 이론

상황에 따른 리더십 접근법은 리더십 연구에 중요한 전환을 가져왔습니다. 이 접근법은 한 가지 특정한 리더십 유형이 모든 상황에 적합하다는 고정된 생각을 뒤로하고, 상황이 변할 때 리더가 적절한 리더십 스타일을 채택하도록 장려합니다. 이는 다음과 같은 주요 원칙에 근거하고 있습니다:

1. 리더십 효과는 상황에 따라 달라진다: 어떤 상황에서는 독재적 리더십이 효과적일 수 있고, 다른 상황에서는 민주적 리더십이나 자유방임 리더십이 더 적합할 수 있습니다. 상황에 따라 리더는 다른 스타일을 택해야 합니다.
2. 상황의 평가와 리더의 적합성: 리더는 주어진 상황을 평가하고, 자신의 리더십 스타일을 상황에 맞게 조정해야 합니다. 이는 리더의 적응성과 유연성을 요구합니다.
3. 상황의 특징과 측정: 상황을 평가하고 이해하는 데 필요한 요소들을 고려해야 합니다. 이러한 요소들은 상황의 불확실성, 리더와 하부 직원 간의 관계, 작업의 복잡성 등을 포함합니다.
4. 리더십 스타일과 상황의 일치: 리더십 스타일이 주어진 상황과 일치할 때 통솔력의 효과가 최대화됩니다. 적절한 일치를 찾는 것이 중요합니다.

피들러의 상황적응이론은 이러한 원칙을 강조하며, 리더와 상황 간의 조화를 중시합니다. 이론은 리더의 성격과 리더십 스타일을 상황 특성과 일치시키려는 시도보다는, 주어진 상황에 따라 적절한 리더를 선택하거나 리더를 상황에 맞게 훈련하는 것이 더 효과적이라는 주장을 제기합니다.

피들러가 언급한 리더-구성원 관계, 과업 구조, 리더의 직위권력은 상황적응이론의 핵심 요인들입니다. 이러한 요인들이 상황을 결정하고 어떤 리더십 스타일이 효과적인지를 판단하는 데 중요한 역할을 합니다. 여기서 이 세 가지 요인을 조합하여 나타날 수 있는 상황 몇 가지를 살펴보겠습니다:

1. 호의적인 리더-구성원 관계, 구조화된 과업, 강력한 직위권력: 이런 조합은 일반적으로 민주적 리더십이나 팀 중심의 접근법과 부합합니다. 리더와 구성원 간의 신뢰와 존경이 높고, 과업이 명확하게 정의되어 있으며, 리더가 강력한 권한을 가지고 있기 때문에 리더는 팀원들과 협력하고 의견을 수렴할 수 있습니다.
2. 호의적인 리더-구성원 관계, 구조화되지 않은 과업, 강력한 직위권력: 이런 상황에서는 리더가 리더십을 주도하고 방향을 제시하는 데 더 적합할 수 있습니다. 구성원들은 리더에게 신뢰하고 따르기 쉽지만, 과업이 구조화되지 않아 리더가 지휘와 통제를 통해 목표를 달성할 필요가 있을 수 있습니다.
3. 부정적인 리더-구성원 관계, 구조화된 과업, 강력한 직위권력: 이런 조합은 독재적이거나 명령 중심의 리더십 스타일을 요구할 수 있습니다. 리더가 강력한 권한을 가지고 있지만 리더와 구성원 간의 관계가 나쁘거나 불신이 높을 때, 명확한 지시와 통제가 필요할 수 있습니다.
4. 부정적인 리더-구성원 관계, 구조화되지 않은 과업, 강력한 직위권력: 이런 상황은 어려운 조합일 수 있으며, 리더가 문제를 해결하고 구성원들을 조직의 목표를 향해 이끌어야 할 것입니다. 부정적인 관계와 구조화되지 않은 과업으로 인해 리더는 리더십을 통해 조직을 안정화하고 개선해야 할 것입니다.

상황적응이론은 이러한 다양한 상황에서 적절한 리더십 스타일을 선택하거나 개발하는 데 도움을 줄 수 있으며, 조직의 성과를 최적화하기 위해 리더가 상황을 평가하고 대응할 수 있도록 돕습니다.

피들러의 리더십 유형 분류

피들러는 리더십 유형을 전통적인 종업원 지향형과 과업 지향형으로 나누며, 이를 평가하기 위해 개인의 최소선 호동료(LPC: least preferred co-worker)에 대한 척도를 활용합니다.

• 관계 지향적 리더(High LPC): 높은 LPC 점수를 가지는 리더로, 팀 내의 동료와의 관계를 중요하게 여기며 협력과 조화를 추구합니다.
• 과업 지향적 리더 (Low LPC): 낮은 LPC 점수를 가지는 리더로, 주로 과업에 집중하고 목표 달성을 우선시합니다.

피들러는 리더십 유형과 상황의 조합에 따라 리더십의 효과성이 달라질 수 있다고 제시하며, 상황을 고려한 조사를 통해 효과적인 리더십 유형을 탐구합니다.

리더-구성원 관계와 LMX 이론

리더-구성원 관계가 리더십에서 핵심적인 역할을 하는데, 이를 이해하기 위한 노력의 일환이 리더-구성원 간 교환이론(Leader-Member Exchange: LMX)입니다. LMX 이론에 따르면 리더와 구성원 간의 교환관계에 따라 내부 집단과 외부 집단이 형성되며, 이들 간의 상호작용과 특징을 탐구합니다. LMX 이론은 실무에서 중요하게 적용되지만 내부집단과 외부 집단의 구분이 명확하지 않아 한계를 지닙니다.

변혁적 리더십: 비전 제시와 동기부여

변혁적 리더십은 기대 이상의 성과를 추구하며, 리더가 종업원들의 자긍심과 가치 의식을 높여주고 동기를 부여하는 접근법입니다. 변혁적 리더십은 M. Weber의 카리스마적 리더십 모형에서 유래되었으며, R. House의 카리스마적 리더십 이론에 영향을 받아 최근 큰 주목을 받고 있습니다.

거래적 리더십 vs. 변혁적 리더십

• 거래적 리더십(Transactional Leadership): 리더가 교환관계에 의해 성과에 따른 보상을 결정하고 규칙을 강조하는 스타일입니다.
  • 조건적 보상: 성과에 대한 보상을 부하와 교환하는 방식
  • 적극적 관리행위: 규칙 준수 감시와 수정 요구
  • 수동적 관리행위: 기준에 부합하지 않을 때 개입
  • 자유방임: 권한 중심의 영향력 행사
• 변혁적 리더십(Transformational Leadership): 리더가 비전을 주입하고 동기 부여하여 부하의 자신감과 가치를 높이며, 개별적 고려와 지적 자극을 제공합니다.
  • 카리스마: 비전과 자부심 주입, 신뢰와 존경 획득
  • 영감적 동기부여: 부하의 자신감 상승과 높은 성과 기대
  • 지적 자극: 지식, 합리성, 문제해결 능력 촉진
  • 개별적 고려: 개인 특성과 차이점 고려