전사적 전략
기업 전체가 향해야 할 방향을 결정하는 것으로, 확장, 안정화, 축소 등의 선택을 포함합니다. 이는 기업이 어떤 사업 영역에서 활동할지를 결정하는 것입니다. 주로 수평적 통합, 수직적 통합, 합작 투자, 다각화 등의 전략을 고려합니다. 이러한 전략의 성과 측정 지표는 기업의 생존, 성장, 이윤 등입니다.
사업 단위 전략
각각의 전략적 사업 단위에 맞춰 구체적인 전략을 수립하는 것입니다. 이는 어떻게 경쟁할지를 결정하는 문제로, 경쟁 전략이라고도 합니다. 내부 자원을 활용하여 경쟁 기업과 어떻게 경쟁할 것인지를 연구합니다. 사업의 종류와 시장 상황에 따라 설비 투자나 기술 기반의 차별화 전략을 고려해야 합니다.
기능별 전략
제조, 판매, 인사, 재무, 관리, 연구·개발 등 경영 기능별 전략을 수립하고 구체화하는 것입니다. 이는 사업 단위 전략의 실행을 용이하게 하기 위해 각 기능 부서마다 실행할 전략을 설정합니다. 기능적인 기반이 탄탄하지 않다면 상위 수준의 전략 실행이 어려워지므로 이 부분은 중요합니다.
전사적 수준에서는 사회적 요구와 기대, 기업의 우선순위, 경영 철학, 사명 등을 중점으로 고려하며, 사업 단위에서는 시장, 경쟁, 기술 환경 및 이해관계자 집단과 같은 외부 환경의 기회와 위협을 고려합니다. 또한 기능별 전략은 자사의 강점과 약점을 분석하여 비교우위를 중점으로 고려합니다.
의사결정
기업이 목표를 성공적으로 달성하기 위해서는 부합하는 계획을 수립하고, 계획의 원활한 실행을 보장하기 위해 조직을 형성하고 효과적으로 감독하고 통제해야 합니다. 이를 위해 경영자는 해결해야 할 문제를 파악하고 필요한 정보를 수집하며 분석한 후 여러 가지 대안을 조사하게 됩니다. 그 가운데 가장 적절한 대안을 선택하는 과정을 의사결정이라고 합니다.
경영자는 다양한 상황에서 지속해서 의사결정을 수행합니다. 즉, 기업의 목표를 달성하기 위해 계획 수립, 조직 구성, 지도, 통제 등 경영 활동할 때마다 의사결정 단계를 거치게 됩니다. 또한 현재 성과가 목표나 기대에 미치지 못할 때, 또는 더 나은 방향으로 개선할 수 있다고 판단될 때도 의사결정이 이루어집니다. 경영자가 선택해야 하는 의사결정 내용과 상황은 다양하며, 어떤 문제는 간단하고 일상적이지만 다른 문제는 이전에 경험하지 않은 복잡하고 모호한 문제일 수 있습니다. 예를 들어, 신제품 개발과 관련된 문제는 기업의 경쟁력과 성장에 직접적으로 영향을 미치는 중요한 문제입니다. 따라서 의사결정은 기업 경영에서 중요한 역할을 하며, 일부 학자들은 의사결정이 기업 경영 자체라고 강조할 정도로 그 중요성을 강조합니다.
기업 내 의사결정은 전략적, 관리적 및 운영적 의사결정으로 분류될 수 있습니다.
- 전략적 의사결정은 조직의 목표를 수립하고 장기계획을 개략적으로 수립하는 과정을 말합니다. 주로 최고경영진이 참여하며, 공장 위치 결정, 자금 조달, 생산 상품 결정과 같은 결정 사항이 여기에 속합니다. 전략적 의사결정은 장기적이며 미래를 예측해야 하므로 상당한 불확실성을 내포하고 있습니다.
- 관리적 의사결정은 전략적 의사결정의 실행을 위한 구체적인 결정을 다룹니다. 이 결정은 주로 중간 경영진에 의해 이루어지며, 공장 배치, 인원 채용 및 개발, 예산 배정, 생산 계획 등을 다룹니다. 관리적 의사결정은 성과 극대화를 위해 자원 조직화에 초점을 둡니다.
- 운영적 의사결정은 특정 작업을 효율적으로 수행하기 위한 결정으로, 주로 일선 감독자에 의해 이루어집니다. 이는 재고 주문 시기와 주문량을 결정하거나 개별 작업자에게 작업을 할당하는 등 기업의 일상적인 운영과 관련된 의사결정을 다룹니다.
그뿐만 아니라 경영 의사결정은 정형적 의사결정과 비정형적 의사결정으로 나뉩니다.
- 정형적 의사결정은 반복적이고 일상적이며 구조화된 결정을 의미합니다. 따라서 관습적으로 다루거나 명확한 처리 절차나 경로가 개발되어 있습니다. 최근에는 이러한 결정을 OR(Operations Research) 기법과 컴퓨터를 통해 처리하는 경우가 많습니다.
- 비정형적 의사결정은 일회적이고 예외적이며 구조화되지 않은 결정을 나타냅니다. 따라서 프로그램화하기 어려우며 개인의 경험, 판단, 능력 등이 큰 영향을 미칩니다.
목표지향적 관리(Management by Objective: MBO)
MBO(Management by Objective)는 조직 구성원이 각자의 직무에 대한 측정 가능한 목표를 설정하고 달성할 책임 부문을 명시하며, 이를 관리자와 협의하여 목표를 수행하는 시스템을 의미합니다. 이는 개인 또는 그룹의 목표 인식을 확립하고 활동을 기업의 목표와 직접적으로 연결하는 데 주로 사용됩니다.
MBO에서 자기통제의 중요성
MBO의 핵심 개념 중 하나는 자기통제입니다. 이를 통해 구성원의 직무에 대한 만족도를 높이고 조직의 목표를 효과적으로 달성할 수 있습니다. MBO를 통해 목표를 설정하고 계획을 세우는 전체 과정에서 자기통제의 개념을 명확히 이해하는 것이 중요합니다.
목표설정 및 계획 과정
MBO를 실행하기 위해서는 먼저 최고 경영진이 조직의 근본적인 목표와 전략을 반영하는 전반적인 목표를 수립해야 합니다. 이러한 전략적 목표는 조직의 모든 구성원에게 전달되며, 이후 MBO를 실행하려면 구체적인 연도별 목표가 설정되어야 합니다. 이러한 단계에서 직무체계가 확립되어야 합니다.
개별 목표 협의 및 설정
다음으로, 개별 목표를 협의하고 설정하는 것이 MBO에서 핵심적인 과정입니다. 관리자들은 조직 전체와 각 부서에 부여된 목표를 설명하고, 구성원들이 목표를 달성하기 위해 어떤 일을 할 수 있는지 스스로 생각하도록 격려합니다. 개별 면담을 통해 각자의 목표를 협의하고 결정합니다. 이때 목표는 수량적으로 검증할 수 있도록 설정되어야 하며, 필요한 시간도 명확하게 제시되어야 합니다. 관리자들은 상담과 조언을 통해 구성원들에게 자신감을 부여하고 조직 목표에 기여하고 있다는 인식을 제공해야 합니다.
진행 상황 검토 및 평가
설정된 목표는 적절한 기간 진행 상황을 검토하고 조정할 수 있습니다. 조직 또는 개인 목표에 변화가 있는 경우, 관리자는 구성원과 개별적으로 목표 달성 정도를 평가합니다. 결과와 실패에 대한 원인을 분석하고 성과에 따라 보상을 제공합니다. 이러한 평가 단계는 계속된 MBO 프로세스에서 다음 목표 설정 단계로 이어집니다.
목표의 중요성과 측정 가능성
분명한 목표 없이 경영을 하는 것은 우연에 맡긴 것과 다를바 없습니다. 명확한 목표 없이는 개인 또는 그룹이 활동을 효과적이고 효율적으로 수행하기 어렵습니다.
목표는 반드시 입증 가능해야 합니다. 다시 말해, 일정 기간 동안 목표가 어떻게, 얼마나 달성되었는지에 대한 타당한 근거를 제시할 수 있어야 합니다. 일반적인 목표만으로는 결과를 파악하기 어렵지만, 투자 수익율 12%와 같은 목표는 언제, 어떻게 많은 수익을 창출했는지를 분명하게 보여줍니다.
때로는 결과물을 입증 가능한 용어로 진술하는 것이 어려울 수 있습니다. 특히 인사관리나 행정과 관련된 목표의 경우 더 어려울 수 있습니다. 그러나 준비 시간이 500시간을 넘지 않고 12월 31일까지 생산부서에 전산시스템을 설치하는 것과 같이 목표를 세분화하고 측정 가능하게 만들 수 있습니다. 목표의 품질과 속성까지 측정 가능하게 하면 목표 달성을 더욱 효과적으로 추적할 수 있습니다.
MBO의 장점과 한계
MBO를 실행하면 개인들은 목표 설정에 직접 참여하며 감독자가 목표를 단순히 부과할 때보다 더 큰 열성을 보이게 됩니다. 목표 설정과 회의를 통해 원활한 의사소통을 가능하게 하며 목표가 더 명확하고 조절 가능하게 됩니다. 아울러 종업원이 직무에 대한 목표 설정에 참여하므로 목표가 더 현실적으로 설정됩니다.
MBO를 통해 개인들은 목표에 비춰 결과를 평가하고, 목표 달성에 기여하는 활동을 지속하거나 변경할 수 있습니다. 구체적이고 측정 가능한 목표 덕분에 개인들은 자신의 성과를 더 효과적으로 통제하고 더 많은 자기통제 기회를 얻게 됩니다. 개인의 성과를 어떤 사람인지가 아니라 어떤 성과를 달성했는지 중점적으로 평가하므로 평가가 객관적으로 이루어지고, 성과평가를 더 효과적으로 만들어 조직에 유익한 결정을 내리도록 돕습니다.
한편, MBO를 실행하려면 종업원과 경영진의 태도를 변화시켜야 하며, 때로는 조직 재편성이 필요합니다. 따라서 MBO는 시간이 많이 걸릴 수 있습니다. MBO상 대부분의 목표는 1년 이내의 것들이므로 장기적 효과를 놓치기 쉬우며 양적 목표만을 중점적으로 측정하면 질적인 측면을 간과할 수 있습니다. 그리고 최종 결과에 초점을 두므로 목표를 달성하기 위해 어떤 행동이든 받아들이려는 경향을 조장할 수 있습니다. 이러한 태도가 장기적으로 조직에 불리한 결과를 초래할 수 있습니다.