전략적 경영계획 과정

전략은 기업이 기본적이고 장기적인 목표를 설정하고 그 목표를 달성하기 위한 자원 배분과 행동 경로 선택 과정을 말합니다. 이것은 1년에 한 번만 하는 연례적인 행사의 결과물이 아니라, 외부 환경이 지속해서 변화하는 상황에서 장기적인 전략이 계속 조정되어야 하는 것입니다. 전략적 계획화는 전략적 의사결정의 과정입니다. 전략적 계획화의 중요성을 간단히 설명하면 다음과 같습니다.

첫째, 기업의 규모가 커지고 사업 분야가 다양화되면서 부문 간의 조율이 중요한 문제가 되었습니다. 경영전략을 통해 기업의 목표를 명확히 설정하고 달성을 위한 계획과 활동을 공식화함으로써, 마케팅, 재무, 생산, 연구개발 부문 간의 갈등을 줄일 수 있습니다.

둘째, 기업 환경이 변화의 속도가 완만하지 않고 급격하게 진행되고 있는 경우, 전략을 수립하기 위해 과거의 경험이나 노하우, 사업 방법을 활용할 수 있습니다. 그러나 현재와 같이 기술, 경제, 사회 등의 분야에서 급격한 변화가 진행되고 있을 때는 미래의 독특한 문제나 상황에 맞는 새로운 전략이 필요합니다. 특히 규제, 혁신적인 정보통신 방법의 개발, 컴퓨터 기술의 진보와 같은 기업 환경의 변화는 전략적 경영의 중요성을 높이고 있습니다.

그러면 전략적 계획화 또는 전략적 결정은 어떤 과정을 거치게 될까요? 전략 계획 수립 과정은 비전과 경영 이념 설정, 외부 환경 분석, 내부 자원 평가, 실행 전략 수립, 구체적인 전략안 개발 단계로 구성됩니다. 각 단계를 간략히 살펴보겠습니다.

사명과 비전의 설정

전략 수립의 첫 번째 단계는 기업의 이유와 원하는 미래 상황을 명확하게 제시하는 것입니다. 다시 말해, “이 회사의 목표는 무엇인가?”라는 질문에 명확하게 대답해야 합니다. 모든 조직은 인력, 자원, 재정, 기술 등을 투입하고 소비자에게 가치 있는 것을 제공하기 위해 존재합니다. 일관된 방향으로 나아가기 위해 모든 구성원에게 기업의 목표와 원하는 미래를 비전으로 제시해야 합니다. 비전은 성공을 가능하게 하고 동기부여를 제공해야 합니다. 또한 비전은 모든 일의 우선순위를 알게 해주고 변화무쌍한 환경에서 대담한 행동을 가능하게 해야 합니다. 기본적으로 비전이 없으면 장기적인 성공이 어려울 것입니다. 장기적인 성공이 없는 기업에 종사하거나 투자하는 사람들은 많지 않을 것입니다.

그다음은 비전을 실현하기 위한 전략을 수립해야 합니다. 전략은 장기 계획과 단기 계획으로 나뉘며, 기업 문화는 기업의 토양에서 자라고 성장하는 나무와 같습니다. 전략 수립의 첫 번째 단계는 전사적 결정입니다. 기업의 전사적 목표는 주요 계획의 방향성을 제시합니다. 이것이 반영되어 사업 부문에서 목표를 설정합니다. 각 부문의 목표는 직속 부서의 목표를 조정하는 역할을 하며 하위 부서로 이어집니다. 즉, 목표가 계층 구조를 형성합니다. 각 사업 부문이나 부서의 책임자가 전사적 목표를 충분히 이해하면 하위 부서로 내려갈수록 목표가 더 정확해집니다.

외부 환경의 분석

외부 환경 분석은 기업이 경영활동을 수행하거나 새로 시작하려는 지역에서 기업의 활동에 큰 영향을 미치는 요인을 분석하는 과정입니다. 이 과정에는 기존 및 잠재적 고객 그룹 분석, 경쟁 업체 분석, 전반적인 경제 여건 분석, 기술 발전 예측 등이 포함됩니다. 이를 통해 기업의 성장을 결정하는 주요 성공 요인을 식별하고, 이를 기반으로 기업의 경쟁력을 위협할 수 있는 요소와 미래 성장 기회를 파악할 수 있습니다.

외부 환경에서는 경쟁에 직접적으로 영향을 미치는 요인들이 특히 중요합니다. 경쟁이 전혀 없는 산업은 없지만 다양한 요인에 따라 경쟁 정도가 다릅니다. 경쟁 상황을 결정하는 경쟁요인 및 도메인 위협을 주는 요인은 새로운 경쟁자의 진입 위협, 기존 업체 간의 경쟁 정도, 대체재, 공급자 및 구매자의 교섭력 등 다섯 가지입니다. 이에 대응하기 위한 기회는 다음과 같습니다.

위협요인별 선제기회

1. 진입 위협: 시설 확장, 수직적 통합, 생산 공정 혁신
2. 공급자의 교섭력: 신소재 및 부품 개발, 공급 안정화 및 확보(장기 계약, 생산장비 연계, 유통 지배)
3. 구매자의 압력: 시장 분할, 브랜드 이미지 및 신념 강화, 핵심 사항 확보, AS 및 소비자 교육 확대, 유통 경로 지배
4. 대체재의 위협: 제품 범위 확대, 신제품 도입, 설계 및 의장 혁신
5. 동종 업계의 경쟁도: 위의 여러 대안 결합

내부 자원의 평가

제3단계는 내부환경을 분석하여 자사의 강점과 약점을 환경의 기회와 위협에 대응하는 방향을 결정하는 과정입니다. 기술 능력, 마케팅 역량, 유통 네트워크, 자금 조달 능력, 생산 역량, 인적 자원 등 기업이 보유한 내부 능력을 경쟁사와 비교하는 단계입니다. 이를 통해 기업의 약점이나 취약한 부분을 식별하고, 단기적으로 이러한 약점을 보완할 계획을 수립할 수 있습니다.

환경의 기회와 위협을 자사의 강·약점과 결합하여 분석하는 것을 강·약점과 기회 위협이라고 합니다. 이 분석을 통해 네 가지 기본 전략 방향을 결정합니다. WT 전략은 약점을 최소화하고 위협을 회피하는 전략으로 “미니-미니” 전략이라고도 합니다. WO 전략은 약점을 최소화하고 기회를 최대화하는 전략입니다. ST 전략은 기회를 최대화하면서도 강점을 활용하는 전략이며, SO 전략은 기회를 최대화하면서 강점을 활용하는 가장 바람직한 전략입니다.

SWOT 분석에 나타난 요소들은 특정 시점의 분석이며, 환경은 역동적입니다. 일부 요소는 급격하게 변할 수 있지만 다른 요소들은 상대적으로 변화가 적을 수 있습니다. 따라서 전략 기획자는 다른 시점에서의 SWOT 분석을 수행해야 합니다. SWOT 분석은 과거부터 현재까지 이어지며, 미래에서도 다양한 시점에서 수행되어야 합니다.

실행전략의 수립

이처럼 SWOT 분석은 자사의 능력을 환경과 연결해 측정하는 유효한 도구입니다. 그렇다면 제품과 시장을 어떻게 연관시키고, 제품 시장 조건이 변할 때 비즈니스 방향을 어떻게 설정해야 할까요? 이것이 성장 방향에 관한 문제입니다. 가장 간단한 제품-시장 전략은 시장 진입, 시장 확장, 제품 개발, 다각화와 같은 전략 방향을 고려합니다.

제품-시장 전략을 결정하면 기업이 보유한 경쟁 우위에 따라 기본 경쟁 전략을 선택하게 됩니다. 원가 지배, 차별화, 집중과 같은 전략 중 하나를 또는 조합을 선택하게 됩니다.

• 차별화 전략: 경쟁사와 구별되는 제품을 제공하여 경쟁 우위를 확보하려는 전략입니다. 다양한 기능 추가, 디자인 개선, 품질 향상 등을 통해 고가 제품으로 인식되거나 우수한 애프터서비스를 제공하여 고객의 선호도를 높이는 경우가 있습니다. 이에 따라 대량 생산보다는 다양한 제품을 소량 생산하게 되며, 제품 가격을 높여 마진을 높일 수 있습니다.
• 원가 지배 전략: 낮은 원가를 유지하여 가격을 낮추고 대량 판매를 유도하여 시장 점유율을 확대하려는 전략입니다. 낮은 원가는 생산 원가뿐만 아니라 판매 및 유통 비용을 포함한 전체 원가에서 경쟁사보다 낮다는 것을 의미합니다. 이를 통해 시장 점유율이 확대되면 대량 생산이 가능하며, 이는 원가의 감소로 이어져 가격 경쟁력을 향상할 수 있습니다.
• 집중 전략: 원가 지배와 차별화 전략이 산업 전반에 적용되는 반면, 집중 전략은 특정 시장을 집중적으로 충족시키는 것에 중점을 둡니다. 특정 시장에 경영 리소스를 집중적으로 투자하여 경쟁하고자 하는 전략입니다. 기업의 제품이나 서비스를 전체 산업에 맞추기보다 경쟁 우위를 누릴 수 있는 특정 부분을 강조합니다.

구체적인 전략안의 개발

제4단계에서는 다양한 대안을 고려하고 최적의 대안을 선택한 후, 이를 구체화하는 전략안을 개발해야 합니다. 전략안을 개발할 때는 그것의 장단점을 파악한 후 전제조건과 목표를 고려하여 신중히 검토해야 합니다. 예를 들어, 어떤 한 방법이 가장 수익성이 높다고 판단되더라도 그것은 더 많은 현금 투자를 필요로 할 수 있거나 현금 회수 기간이 오래 걸릴 수 있습니다. 반면 다른 대안은 수익성과 위험이 모두 적을 수 있습니다. 장기적으로 고려해보면 후자를 선택하는 것이 더 나은 결정일 수 있습니다.

일반적으로 전략안은 필요한 기술, 마케팅, 재무 및 인적 자원의 확보 방법과 제조 및 연구개발 계획을 포함하여 조직 및 경영 능력의 활용 방법 등이 구체화합니다.